Intranet? Een blok aan m'n been.

Nou, vooruit dan maar. Nu echt de laatste post van het jaar. Een gedachte over intranet, je weet wel, het interne internet van organisaties, omdat ik, zakelijk, op dit moment een document lees over het aanbrengen van de juiste toeters en bellen voor een intranet bij een niet nader te noemen klant. Om inspiratie op te doen sla ik er dan een boek op na of speur op internet. En dan schrik ik wel een beetje van teksten op internet als 'Intranet? Ik zou het prima kunnen missen' of 'Als eerste moet intranet worden afgeschaft'.
Prima artikelen, met goede tips, maar allemaal verkeerde tips. Oei, wat durf ik nu te zeggen?

Ga maar eens bij jezelf na waarom je op een doordeweekse werkdag het intranet zou moeten bezoeken .....? Als alles wat daar staat ook al in de mail wordt aangeboden, bij de koffie-automaat ter sprake komt, op posters aan de wand na te lezen is, via aparte weblinks al te bereiken is of als document op een afdelingsschijf staat. Dus? Precies! Er is geen enkele dwingende reden om eens rond te kijken op het intranet. Met andere woorden; stop met investeren in (onderdelen van) een intranet als die informatie ook op een andere manier kan worden vergaard. Anders is er geen enkele urgentie om het intranet te bezoeken.

En om het allemaal leuk te maken volgen hier nog wat schokkende tips, radicaal van aard, en daarom leuk om eens uit te proberen:
1. Doe de mail de deur uit.
2. Mededelingen van de directie alleen nog op intranet (overigens ook 1 van de tips uit de genoemde artikelen).
3. Iedere dag een quiz met mooie prijzen. Als jij het juiste antwoord weet win je een iPad.
4. De interne helpdesk sluiten en alleen een loket met chatvenster op de homepage.
5. Gamen met de hele afdeling. Het magazijn tegen de directie.

Ik zal dit artikel op het intranet publiceren. Of gewoon op Linkedin en twitter? Een fotootje erbij met snapchat? Of wat moet ik doen om deze boodschap de wereld in te slingeren? Weet je wat, ik vertel het gewoon bij de koffie-automaat.

Afvallen met Bregje

Kent u Bregje? Wat vind u van haar naam? Wat voor persoon stelt u zich erbij voor? Een vrouw? Een lief klein meisje? Fout. Bregje woog op 6 januari 2010 liefst 126 kilo. Kijk maar eens op afvallenmetbregje.nl. In dit voorbeeld is er een discrepantie tussen de naam Bregje, die een beeld oproept van een lief klein meisje en de realiteit van een vrouw met overgewicht. Hoewel de keuze van haar webshop weer ijzersterk is. Welnu, wat heeft dat met strategie te maken? Ik gebruik het voorbeeld om duidelijk te maken wat het effect kan zijn van een naam van een bedrijf en wat dat met potentiële klanten doet. En dat heeft alles te maken met het begrip cognitief gemak. De belangrijkste boodschap? Kies een naam die bepaalde associaties oproept en makkelijk uit te spreken is. Daarom geloof ik niet dat het handig is om Overtoom (Tuut tuut, dat is snel) om te dopen in Manutan. Daarom was het verstandig dat Klaverblad Verzekeringen haar naam niet wilde wijzigen in Loyander. En de HEMA dopen we ook niet om. Toch?



Cognitief gemak - wat is dat dan?
'Als u zich in een staat van cognitief gemak bevindt, zult u waarschijnlijk in een goede stemming zijn: u vindt datgene wat u ziet prettig, u gelooft wat u wordt verteld en u hebt de indruk dat de situatie vertrouwd overkomt' (Kahneman 2011, blz. 67,68). En dat heeft ook z'n uitwerking op de naamkeuze van een bedrijf.

Twee experimenten om dat te illustreren.
1. Artan of Haahhut?
Deelnemers aan een experiment werd gevraagd om de prognoses voor fictieve Turkse bedrijven te beoordelen op basis van rapporten van twee consultancybuereaus. Een van de bureaus had een gemakkelijk uit te spreken naam (Artan), het andere een lastige naam (Taahhut). De rapporten waren niet overal eenduidig. De beste strategie voor de deelnemers was om in die gevallen een middenweg te kiezen, maar dat is niet wat ze deden: ze hechtten meer geloof aan het rapport van Artan dan aan het rapport van Taahhut.
(Kahneman 2011, blz. 70)
2. Comet of Ypsomed?
Uit een Zwitsers onderzoek bleek dat beleggers denken dat aandelen met soepele namen als Emmi, Swissfirst en Comet een hoger rendement opleveren dan aandelen met namen als Geberit en Ypsomed.
(Kahneman 2011, blz. 74)

En hoe heet jouw bedrijf? Als jouw naam al gevestigd en herkenbaar is, vooral niet wijzigen. Een moeilijke naam? Tja, wat kost het om de naam om te buigen en de effecten te meten? Wees dus voorzichtig met naamswijzigingen zoals Overtoom nu doet. Begin je een nieuw bedrijf dan is het de moeite waard om meer kennis te nemen van het begrip cognitief gemak. Dat gaat zelfs zo ver dat de kleur en het lettertype in folders en websites meetelt in het verleiden van de klant. En dus kan een verkeerde kleur (geen cognitief gemak) meetellen in de mate van succes van jouw bedrijf.
Carlo en Ruud van strategiewerkt.nl wensen al haar lezers een voorspoedig 2014 met veel gemak. Tot volgend jaar. En als afsluiting nog een mooi filmpje van Klaverblad Verzekeringen dat een reclamebureau de deur wijst na een voorstel om de naam te wijzigen in Loyander.

Erst kommt das Fressen, dann kommt die Moral

Vanochtend een lesje maatschappijleer bij mijn dochter van 14 gevolgd. Het vak levensbeschouwing. Kent u het nog? Wellicht ook bekend als maatschappijleer. Welnu, wat heeft dat dan te maken met strategievorming, zie en hoor ik u al denken. Het antwoord, heel voor de hand liggend, is namelijk 'heel veel'. Want hoe vaak roept de raad van bestuur, de directie of de manager niet 'onze waarden en normen zijn een prima leidraad' of 'onze medewerkers hanteren strikte normen en waarden bij de omgang met klanten' of 'onze morele standaard is zeer hoog'. Maar vervolgens niemand weet hoe dat om te zetten in het dagelijks handelen. En dat is waar het om draait in de dienstverlening van bedrijven, in het directe klantcontact. Een juist begrip van normen en waarden draagt bij aan betere dienstverlening en daar mee aan tevreden klanten en uiteindelijk aan meer omzet.

Een drietal voorbeelden om het te verduidelijken.
Voorbeeld 1
Waarde: Respect
Norm: Je staat je plaats in de bus/trein/metro af aan iemand die ouder is dan jij.
Voorbeeld 2
Waarde: Veiligheid
Norm: Je rijdt niet door rood.
Voorbeeld 3
Waarde: Eerlijkheid
Norm: Je mag niet liegen als je in de rechtszaal onder ede staat.

Anders gesteld, een waarde is een principe. In sommige opzichten is een waarde universeel. Geloof het of niet, maar in samenlevingen waar je zomaar in de gevangenis kunt komen voor onbenulligheden kan de waarde eerlijkheid worden onderschreven. Maar als je dan zegt 'ik vind de president niet lief' wordt je gearresteerd. De norm is anders in dat land dan de norm in een ander land, waar het wel mag. De waarde is hetzelfde.
Normen en waarden bij elkaar opgeteld vormen de moraal.

Terug naar uw organisatie. Bent u in staat om een lijstje waarden te formuleren? Daar de juiste normen aan te koppelen en in de dagelijkse operatie elkaar feedback te geven op afgesproken normen? De waarde 'klantgerichtheid' op de juiste manier toe te passen. De waarde 'eerlijk advies' om te zetten in gedrag van medewerkers. De waarde 'teamspirit' te vertalen naar gedrag, naar een norm? Hangen bij u aan de wand, in de gang, in de directiekamer, affiches met het normen en waardenpatroon van de organisatie? Wedden van niet? Welnu ..... volgende week maar eens een strategiesessie organiseren om in dialoogvorm de waarden en normen van de organisatie expliciet te maken. Maar vooral!! spreek elkaar aan op gedrag, organiseer eens een moraalmiddag, open eens een vergadering met een filmpje over normen en waarden, maak het onderdeel van gedrag zodat het geen loze termen zijn. Wedden dat uw klantgerichtheid en daarmee uw winst en omzet omhoog gaan?

Goed nieuws, u wordt ontslagen!

Onderdeel van strategievorming is de marketing en communicatie van organisaties. Je kunt immers iets moois bedenken en maken, maar als niemand er weet van heeft dan is het snel afgelopen met de onderneming. Oftewel, de boodschap is belangrijk. Maar ..... communiceer dan wel eerlijk. Anders is hoongelach de beloning. En levert het schade op.
Dus niet 'wij verkopen de beste frikandellen met 100% vleesgarantie' en dan in de praktijk een meelstaaf in het vet gooien. Want dan verkoop je nooit meer een frikandel.

Daarom trok onderstaand bericht mijn aandacht. De koptekst suggereert een blijde boodschap. Hiep hiep hoera Achmea stelt de klant voorop. Hulde, de tranen schieten me in de ogen. Een bedrijf dat mij knuffelt, van dienst is en me het leven nog gemakkelijker maakt. Even een paar zinnen doorlezen en dan komt de aap uit de mouw. Ze gaan mensen ontslaan.

De les? Wees eerlijk over je boodschap. Eerlijk duurt het langst en dat is waar het om draait bij bedrijfsvoering.

Verspilling wortelt in traditie

Vandaag en gisteren werd ik op het hockeyveld, ja alweer hockey :-), geconfronteerd met lege velden. Herkenbaar? Ook wel eens gezien bij voetbalvelden? Ik wel. Feit is dat speelvelden voor bijna 80% van de tijd leeg liggen. Ga maar na. Per doordeweekse dag wordt er getraind van (circa) 18.00 uur tot (circa) 22.00 uur, 4 uur dus. Op een dag van 24 uur is dat 1/6 deel. In iets mindere mate vind dat plaats in de weekenden. Op zaterdag volle bak met jeugdteams. Op zondag met een beetje geluk een paar veteranen en het eerste team. Bij uitwedstrijden loop je nog eens kans dat er helemaal niemand is. En dat alles doordat iedereen traditioneel blijft denken. We willen immers met zn allen op traditionele tijden trainen en spelen.

Nou ..... en wat gaan we daaraan doen? Aan deze kapitaalverspilling van leegstaande velden? Helemaal niks! Das knap.
Waar heel werkend nederland gewend is om 7x24uur te denken. Flexibel werken zonder vaste werkplek is ingevoerd en de vluchtstrook af en toe wordt ingezet als extra rijbaan, blijven we op de sportvelden lekker ouderwets denken. Zo leidt het traditioneel denken, traditie, tot verspilling, leegstaande velden. Dan vertel me maar de oplossing hoor ik je al roepen.
Komt ie.

Op iedere drie velden gaan we er 1 schrappen. Besparing? Ongeveer een half miljoen euro. Dat is heel veel geld.
De verhoogde veldbezetting vangen we simpel op door:
- Trainingen te laten beginnen om 16.00 uur. Heel makkelijk te realiseren. Je zorgt dat het clubhuis open is, er iemand aanwezig is, leden huiswerk kunnen maken en een gezonde maaltijd kunnen nuttigen. Een soort buitenschoolse opvang. Kinderen zijn al langer gewend om flexibel te leven en maken wel na (ipv voor) het sporten huiswerk.
- Omdat het buitenschoolse opvang idee ingeburgerd is, zijn ouders (leden) best bereid een hogere contributie te betalen omdat de club professionele trainers voor de groep zet.
- Competitie in het weekend? Niet meer alle jeugdgroepen op zaterdag maar meer flexibiliteit door als regel in te voeren dat een wedstrijd in het weekend mag worden gespeeld.
- Iedere week twee keer trainen? Wie heeft dat verzonnen? Organiseer clinics in vakanties, geef eens een masterclass, kruip eens wat vaker met het team achter een whiteboard om tactiek uit te leggen. Kijk op youtube naar instructiefilmpjes en organiseer eens een drill-training (een drill training is een training waarbij heel veel spelers een basistechniek een uur lang uitentreure leren).

Ik zie opeens dat het 19.00 uur is, zondagavond. Snel omkleden, bijna vergeten dat ik vanavond een training heb. We gaan met zn allen shielden en flatsen.

Campingbieb in Velsen

Wel eens op de camping gestaan? En heb je daar de campingbieb ontdekt? Ergens bij de receptie staat er meestal een grote boekenkast waar gasten hun gelezen boeken achterlaten, jij jouw boek achterlaat en met andermans boek onder de arm weer naar het zwembad loopt. En ook in hotels kom ik ze tegen. Niks nieuws, niet spannend en makkelijk. In een andere context heb ik wel eens geschreven over het nieuwe denken over bezit. Niet het bezit van een boek (of auto of vul maar in) is belangrijk, maar toegang hebben tot is belangrijker geworden. In essentie is dat ook de functie van een bibliotheek.
Maar wat doe je als er in jouw dorp, wijk of stad geen bieb meer is? Nou, gewoon innoveren.



Want innoveren is niet zo moeilijk. Je neemt oude ingrediënten, mixt ze door elkaar, voegt er nieuwe ingrediënten aan toe en klaar is kees. Want dat is precies wat de antikraakbibliotheek in Velsen doet. Ze maken gebruik van een leegstand pand, nemen oude kistjes als kasten en laten de mensen uit de wijk zelf de schappen vullen. Koppel er nog andere maatschappelijke instanties aan vast en je hebt weer iets nieuws. Ideaal vanuit de nieuwe gedachte van burgerkracht en -participatie.
Voor Den Haag een ideaal initiatief. Het laat immers zien dat bezuinigingen ook zo een voordeel hebben. Mensen worden creatief, komen zelf in actie en voor je het weet wordt er weer iets nieuws geboren.

De wijze lessen? Innovatie heeft niet altijd met techniek te maken, minder geld betekent soms meer winst en oude voorbeelden, de campingbieb, in een nieuw jasje zijn zo gek nog niet, ruilhandel heeft nieuwe toekomst, hergebruik is nuttig en onder druk (minder geld) worden zaken weer vloeibaar. Heb jij nog een Arendsoog thuis in de kast? Snel gaan ruilen tegen Pinkeltje.

Vroegtijdige waarschuwingen met Snapchat

Ik heb geluk. Mijn dochters zijn wandelende informatiebronnen. Ze zijn zelfs wandelende-early-warning-signals. Zelf weten ze dat niet, anders zouden ze zeggen OMG, Pap, doe ff normaal. Het mooiste bewijs was een ontmoeting met een meidenteam, alweer op de hockeyclub, waar werd gezegd 'Dat is de vader van Imke van Instagram'. Dus niet 'dat is de vader van Imke van Facebook'. En al helemaal niet 'Dat is de vader van Imke'

Maar wat vandaag op nu.nl staat, nl. dat tieners in Nederland massaal Facebook verlaten, wist ik dus al meer dan een jaar. Door gewoonweg naar het smartphone gebruik van mijn dochters te kijken. Snapchat, dat is in. En haalt zelfs Instagram in. Niet voor niks kocht Facebook al eerder Instagram. En wil Facebook, net als Google, Snapchat overnemen. Allemaal early-warning-signals.

Welnu. En wat heeft u daar dan aan? Niks? Mis! Waarschuwingssignalen zijn er om te herkennen en actief op te reageren. Vergelijk het met een pijntje aan de knie na het hardlopen. Je moet er iets mee doen. In de praktijk vergeten organisaties echter een mechanisme voor het herkennen en adapteren van signalen in te richten. Wij attenderen organisaties daarop, richten het proces in en wijzen samen medewerkers aan die er zorg voor dragen. Voor ons vormt het een logisch onderdeel van de permanente strategische dialoog. Door gewoonweg als medewerker, directeur, manager, koffiejuffrouw of portier om je heen te kijken, de krant te lezen, de Margriet te lezen of de Panorama open te slaan kom je veel aan de weet.

Kortom. Schaf een leesmap aan, kijk naar je zoon of dochter, schuif om 8 uur aan bij het journaal. Vraag je af wat DWDD heeft te melden en ga er actief mee aan de slag binnen je organisatie. Zodat je niet, net als Facebook, over een paar jaar niet meer bestaat. Bedenk ik me opeens dat ik nog snapchat op mn smartphone moet zetten.

Creëren doe je samen. Een voorbeeld in optima forma.

Dat creativiteit en innovatie zelden solo-exercities zijn is bij de meesten wel bekend, maar onderstaand voorbeeld van hoe je als bedrijf kunt bouwen op je achterban om je van creatieve inbreng te voorzien wilde ik jullie niet onthouden.

 

Threadless.com, hoe werkt het?
Je kunt zelf een ontwerp voor een t-shirt, telefoonhoesje, hoedje, etc. uploaden naar hun website. Vervolgens bekijken medewerkers van Threadless of je ontwerp binnen de kaders is en niet als kwetsend of iets dergelijks kan worden ervaren. Komt je ontwerp door deze screening dan gaat het 7 dagen online om beoordeeld te worden door de bezoekers van de Threadless-website. De winnaars, dus de ontwerpen met de hoogste score, krijgen een geldprijs en ontvangen royalties over de verkoop van alle artikelen met hun ontwerp erop. Want dát is het mooiste. Je ontwerp wordt daadwerkelijk in productie genomen.

 

Waar snijdt het mes?
Nou, aan heel veel kanten. Allereerst heeft Threadless geen ontwerpers daadwerkelijk in dienst – geen salariskosten dus - Ze hebben er immers letterlijk vele duizenden die hen gratis van vele ontwerpen voorzien. Alleen voor ontwerpen die daadwerkelijk in productie gaan betalen ze.  Daarnaast is een ontwerp al populair voordat het in productie gaat. Het is immers al getoetst door een behoorlijke groep mensen en van die mensen hoeft maar een fractie daadwerkelijk een artikel te kopen met het desbetreffende ontwerp om in ieder geval uit de kosten te komen. Wat ook niet te onderschatten valt is de grote mogelijkheid die dit platform biedt voor kunstenaars en ontwerpers om hun werk te etaleren. Zeker in het geval van beginnende kunstenaars zijn er weinig makkelijkere manieren om “werk” te laten beoordelen door een dergelijk groot publiek (800.000 op Facebook en 2,2 miljoen op Twitter). Als laatste bevordert en faciliteert Threadless samenwerking tussen ontwerpers middels fora.

Dus?

Wat leert ons dit voorbeeld. Als je als bedrijf open durft te staan voor inbreng van je achterban, klanten en critici dan kan dit je helpen om vooruit te komen. Denk dan niet meteen aan miljoenen volgers op twitter, maar schrijf als dorpsbakker eens een wedstrijd onder je klanten uit om een nieuw brood te bedenken. Je zult zien dat de betrokkenheid toeneemt en je klanten zich nog meer gewaardeerd voelen.

Een auto is geen auto, maar dat wisten we al.

Vanochtend nipte ik aan mijn kopje koffie op de Hockeyclub. Hockeyclub Nova om precies te zijn, in Heerlen. En daar raakte ik in gesprek met de eigenaar van Kozole Checkstar, Peter Bohutnik. Nu kende ik Kozole al jarenlang als dealer van Fiat en Alfa Romeo. Maar niet als een onderhoudsbedrijf voor auto's. U raadt het al, tijd om deze meneer eens even aan de tand te voelen over zijn visie op auto's en het onderhoud daarvan.

Een van de eerste uitspraken van Peter luidde 'de beste innovaties komen niet uit de branche maar komen van buiten af'. Ik spitste mijn oren, want dat dat zo is tonen diverse studies over innovatie wel aan. Niet voor niks wordt de auto van de toekomst gemaakt door Google en Intel. Vervolgens vertelde hij me in welke niche hij was ingestapt. Volgens mij geen bedrijfsgeheim, dus ik teken het bij deze met een gerust hart op. Hij vult het gat op tussen de merkdealer en de low-profile standaard dorpsgarage. Waar de merkdealer pocht met kennis over het merk en het bezit van gespecialiseerde apparatuur en de dorpsgarage zich alleen maar waagt aan eenvoudige wat oudere auto's, focust Checkstar zich op het tussenliggende segment. Gekoppeld aan een andere attitude van de monteur en de juiste inzet van informatie. En op dat punt komt het statement 'een auto is geen auto' om de hoek kijken.

Waar de old-school monteur nog gewend is om op basis van visuele controle en ervaring het (vermeende) defecte onderdeel snel te vervangen door een nieuw onderdeel, wordt van de monteurs van Checkstar verwacht dat ze systematisch, met hulp van de juiste analyse-apparatuur, langs een beslisboom, komen tot een juiste diagnose. Dat vereist in de praktijk een ander denkpatroon en dwingt de monteur om de engelse sleutel in de gereedschapkist te laten. Op deze manier is een automonteur meer een computerexpert dan een auto-expert. Voeg daar een geavanceerd informatie-systeem aan toe en je hebt de monteur van de toekomst. En daarmee een state-of-the-art onderhoudsbedrijf
Al met al een lekker en leerzaam bakje koffie met als boodschap anders kijken en anders doen. Innovatie ligt voor het oprapen. En ook in barre tijden kun je dus in een branche waar het slecht vertoeven is toch nog kansen maken en pakken.
Strategiewerkt wenst het team van Kozole Checkstar veel succes met het beheren en repareren van rijdende computers.Dan nog 1 vraag voor Peter en zijn team. Openingstijden, hoe zit het daarmee? Ik wil na 18.uur en in het weekend mn rijdende X-box laten onderhouden. Hebben we dan nog een innovatie te pakken? Anders kijken en anders doen, imiteer een supermarkt.

Een team? Wat is dat?

Teambuilding? Samen naar de kartbaan of een dagje met elkaar op stap. Ben jij een teamplayer? We gaan er samen voor! Wij zijn een team. Mensen maken het team. Ziehier een opsomming van uitspraken als het gaat over teams.
Maar hoe bouw je een team? En hoe kan een team bijdragen aan het succes van een onderneming. Er zijn hele studies aan gewijd en in de praktijk komt teambuilding moeilijk uit de verf.

Mijn stelling: een team bestaat alleen bij de gratie van het individu en hoe deze zijn taak uitvoert als onderdeel van een vastgesteld doel. En de manier waarop het individu begrippen als (bv) vertrouwen, respect en plezier om kan zetten naar individueel gedrag. De sleutel voor teambuilding ligt dus niet bij het team, maar bij het individu.

Zo kun je dus, ten eerste, als teamleider of coach afvragen hoe een teamlid zaken als
- Er heerst een sfeer van vertrouwen en respect,
- Kwaliteiten van de teamleden vullen elkaar aan,
- Verschillen gewaardeerd,
- Het team werkt aan gezamenlijke doelen &
- De samenwerking is effectief en plezierig
kan omzetten naar gedrag.
En, ten tweede, hoe kun je een teamlid trainen in de juiste uitvoering van zijn taak?

Vertaal dit maar eens naar de situatie van een teamsport, bv. hockey of voetbal.
Door iedere speler specifiek te trainen op zijn taak (bv. verdedigen, vrijlopen of scoren) kan de optelsom van deze individuele taken leiden tot een overwinning. De overwinning is dan het vastgesteld doel. Bij sporten heel duidelijk en voor de hand liggend. De uitvoering van ieders individuele taak leidt tot effectieve samenwerking. Ieders taak berust op verschillen in natuurlijke talenten, welke elkaar aanvullen. Door de ander de bal toe te vertrouwen kun je vervolgens weer aan de slag met je eigen taak.
En komt de teamprestatie vanuit de individuele taak tot stand.

Dus .... coach, trainer, begeleider of manager. Stop met holle frasen over teambuilding en concentreer je op het individu met zijn vaardigheden en uitdagingen. Deel complimenten uit en wijs op verschillen.

Wat hebben Ferrari, Gordon Ramsay en Real Madrid met elkaar gemeen?

Ferrari World in Abu Dhabi (VAE)

Laat ik beginnen met het Italiaanse automerk. Iedere minuut worden er over de hele wereld bijna 100 Ferrari-artikelen verkocht en dit aantal neemt alleen nog maar toe. Met artikelen bedoel ik geen auto’s, maar wel merchandise als schaalmodellen, parfum, petjes, kaartjes voor hun pretpark in Abu Dhabi en ga zo maar door. Was dit het doel van oprichter Enzo Ferrari toen hij als coureur van Alfa Romeo besloot om een eigen racewagen te gaan bouwen? Uiteraard niet. Vanuit zijn passie en behoefte aan een nóg betere en vooral snellere auto is hij begonnen. Straatlegale auto’s kwamen later, hier begon hij pas in 1947 mee nadat hij al vanaf 1929 raceauto’s fabriceerde. 

Gordon Ramsay, de volgende in de opsomming die de kop van deze post vormt, dan? Is hij ooit begonnen met koken omdat hij zo rijk kon worden met tv-werkzaamheden, reclame’s en “Ramsay-branded”-producten? Ook hier is het antwoord een voor de hand liggende “nee”. Hij wilde middels zijn beroepskeuze (na een door een knieblessure onmogelijk geworden carrière als profvoetballer) ontvluchten aan zijn thuissituatie en dacht als kok te kunnen reizen. Het begon pas echt toen hij in het koken ook echt zijn “roeping” vond en hier écht goed in werd.

Di Stefano met "zijn" 5 Europa Cups 1

Real Madrid dan? Is men in de Spaanse hoofdstad ooit begonnen met voetballen omdat men graag recordbedragen in spelers wilde investeren om die vervolgens binnen een week weer terug te verdienen met het verkoop van shirtjes? Wilde men hier al vanaf het begin wereldwijd ballen, kleding, stickers, vlaggetjes verkopen en zo een hoop geld in het laadje brengen? Ook hier, hoe voorspelbaar, “nee”. Vanuit de behoefte om te genieten van het voetbalspelletje en zo sportief succes te behalen werden “de Koninklijke” populair. Nog lang voordat de Zidane’s en later Ronaldo’s en Bale’s van deze tijd voor de inkomsten (en doelpunten) zorgden. 

Wat leren deze drie overduidelijke voorbeelden ons? Ga niet geforceerd op zoek naar extra inkomsten, maar blijf dicht bij jezelf en doe vooral waar je goed in bent. Zorg dat je beter wordt, blijft en bent dan “de rest”. Zorg dus dat je de mooiste en beste auto maakt, de meest innovatieve en lekkerste gerechten kookt en met attractief spel altijd minimaal 1 keer meer scoort dan je tegenstander. Juist dan komen andere mogelijkheden om inkomsten te genereren vanzelf.

Prietpraat omzetten in gedrag - leestip.

Ja, volgende week stop ik met roken, nee echt waar! Of, nog eentje, 'onze klantgerichtheid is spreekwoordelijk'. Uit hetzelfde genre maar dan een ander vaatje 'ja, een goed idee, moeten we echt gaan doen'. Uit een personeelsadvertentie 'je bent een teamplayer en klantgericht'. Zomaar een aantal veel voorkomende uitspraken en citaten uit de dagelijkse praktijk.

Het goede nieuws: voornemens maken is lonend. Weliswaar verdwijnt het merendeel van de voornemens na een aantal weken in de prullenbak, maar het goede nieuws is dat een aantal voornemens ook daadwerkelijk worden opgezet in daden. Oftwel de gedachte, het voornemen leidt tot ander gedrag. De andere voorbeelden..... herkenbaar?
Niks mis mee, maar wat betekent dat dan in de praktijk? Vertaal klantgerichtheid in gedrag, voer een idee eens echt uit, wat moet je doen om een teamplayer zijn? Grote kans dat dan het gros van de mensen afhaakt. Niemand weet dan wat ze moeten doen.

Op zoek naar houvast? Gisteren in het vliegtuig een boekwerk van Ben Tiggelaar verslonden. Een groot aantal columns, soms met een knipoog, maar wel onderbouwd met psychologisch onderzoek, over gedrag en voornemens van mensen. Ben Tiggelaar: De beste columns, 77 inspirerende columns over dromen, durven, doen op het werk en thuis.

Oh ja, ik heb dit jaar 6 keer gevlogen om van mijn vliegangst af te komen. Mijn voornemens, andere delen van de wereld ontdekken, omgezet in daden. Zelfs zonder oxazepam lukte het.
Wat je niet moet doen is al je gedachten omzetten in daden. Hoewel ik deze sollicitant wel zou aannemen om wat gezonde spanning op de werkvloer te creëren.

Rode apen, functiehuis en cognitieve dissonantie

Gisteren bezocht ik een interessante lezing van Jef Staes. Jef gebruikte de metafoor van schapen en apen om het publiek, mij dus ook, een spiegel voor te houden. Een spiegel die liet zien hoe wij, de oudere generatie, met een diploma in de hand, een organisatie bevolken en daar als makke schapen, gebonden door een functiehuis, onze passie en talent verliezen. Waardoor de organisatie, maar ook jijzelf als individu, opgezadeld zit met een ingedutte toko. Zonder enige innovatiekracht. Het boek dat daarbij hoort is "Ik was een schaap"

Op zijn website staat het als volgt verwoord "Ik was een schaap. Hoe gek kun je het nog verzinnen? Hoe ver kun je het nog gaan zoeken voor de titel van een boek. Was ik ooit een schaap? Natuurlijk, iedereen is ergens in zijn leven een schaap. Op een zeker moment dommel je in. De vernieuwende passie voor wat je doet verdwijnt. Het gebeurt geruisloos en onbewust. Tot je merkt dat je iets anders wilt doen, maar opgesloten zit in een gouden kooi. Je gaat ten onder aan stress of je gaat zoals een schaap gewoon grazen en mekkeren. Je wordt lid van een passieloze kudde. Niemand heeft dit ooit beter verwoord dan William L. McKnight in de volgende quote:‘If you put fences around people, you get sheep.’"

De hele zaal lacht, knikt en zegt "je hebt me wakker geschud, hier ga ik iets mee doen". En dan komt, zoals zo vaak, cognitieve dissonantie om de hoek kijken. Het publiek in de zaal wordt geconfronteerd met een mening die op gespannen voet staat met de eigen overtuigingen. De dissonantie die dan ontstaat wordt vaak omgezet in het verkleinen van het belang van de boodschap van de spreker. Het aanpassen van eigen gedrag blijft dan achterwege. En je wordt weer een mak schap. De rode aap krijgt geen kans en innovatiekracht gaat verloren.
Sla er ook maar eens Ben Tichelaar op na, die, vanuit een andere invalshoek, laat zien waarom mensen terugvallen in oud gedrag. Ben lichtte dit onlangs nog toe in een webinair waarin hij laat zien hoe je richting kunt omzetten in actie.
Tichelaar toont aan,op basis van psychologisch onderzoek, hoe voornemens van mensen verloren gaan omdat ze het niet kunnen omzetten in actie en voorbeeldgedrag van leiders achterwege blijft.
Kernvraag? Hoe blijven we fris en fruitig? Schaf een hofnar aan, wees gedisciplineerd en gun jeukmedewerkers het voordeel van de twijfel. Veel plezier met krabben.

Achterwaartse strategie

Oude koeien uit de sloot halen, terugkijken, anachronisme? Handig, nuttig? De Britse historicus Tom Holland gebruikt deze manier van denken in zijn beschouwing over het ontstaan van de Islam. Ik wil u laten zien hoe deze manier van denken een organisatie kan helpen om haar DNA te achterhalen en het succes van haar bestaan uit te bouwen.
Nou, ..... daar gaan we.

Tom Holland vertelt het volgende verhaal: Arabische nomaden slaagden erin om het machtsvacuüm dat was ontstaan door de implosie van Byzantium en Perzië in te vullen door een nieuw rijk te stichten. Toen dat rijk er was, ontstond in de achtste en negende eeuw behoefte aan een ideologie om de geschiedenis te rechtvaardigen. Zo ontstond het verhaal over Mohammed en zijn nieuwe geloof. Het was dus niet de profeet, zijn woord, de godsdienst en toen het rijk. Het was precies andersom. Eerst was er het rijk, en 150 jaar na dato zijn er een monotheïstisch geloof en een stichter bij verzonnen.
(bron: Bart Jan Spruyt, Elsevier 24 maart 2012).

Wat kunnen we leren van de manier van denken van Holland? Welnu .... Veel organisaties zijn druk doende om hun imperium uit te bouwen. Nieuwe klanten, nieuwe producten, andere partners, meer personeel. Af en toe een overname. Soms een dip in de winst, maar altijd gestaag doende om het succes uit te bouwen. En dan komt er een moment dat iedereen gedwongen wordt om na te denken over de vraag 'Hoe kunnen we succesvol blijven?'. Een vraag die zich in de huidige crisis opdringt aan veel bedrijven en organisaties. Dan kan het handig zijn om technieken als scenario-planning, SWOT-analyse, blue-ocean en Business Model Canvas toe te passen. Maar het zou ook zomaar handig kunnen zijn om niet naar de toekomst te kijken maar een blik in de achteruitkijkspiegel te werpen en de vraag te stellen 'waarom waren we succesvol?' en daar uit af te leiden wat je moet blijven doen om dat succes vast te houden.

Kortom, om het DNA van te organisatie te koesteren en dat op gepaste wijze in de juiste huidige en toekomstige context te plaatsen.
En daarmee zijn we weer terug bij Tom Holland. Het is dus niet de strategie en dan het succes. Het is het succes en dan de strategie. Achterwaartse strategie.

De wauwel-factor, waard om over te praten

MT-overleg, vergadering, afdelingsoverleg ..... en maar praten en maar zoeken. Maar naar wat zoeken we dan, wat is waard om over te praten en wat niet? Goed, een sociale factor is belangrijk, koffiepraatjes en een kleine roddel, vooruit. Complot-theorien gaan overigens weer iets te ver. Maar al met al gaat het uiteindelijk om een stuk efficiency en effectieviteit.
En dan dringt zich de vraag op 'wat is de moeite waard om over te praten? en hoe praten we daar over?'
En dat is nu precies de kern van onze aanpak genaamd 'dienstgericht niet-wauwelen' (knipoog).

We beginnen altijd met een zoektocht naar de diensten die een organisatie levert. Met andere woorden, wat lever je wel en wat lever je vooral niet? Vervolgens koppel je aan deze diensten de wows en de ahs, dat zijn de facetten van een dienst waar klanten voor warm lopen.

Daarna kijk je rond in de organisatie en breng je in kaart wat iedereen doet om de dienst te leveren. In de grote-mensenwereld noemen ze dat wel eens 'welke processen hebben wij ingericht?' Vervolgens plak je iedere maand een poster aan de wand die laat zien hoe je hebt gepresteerd, oftwel 'in welke mate hebben we de wows en de ahs' voor elkaar gekregen. Met een mooi woord heet dat stuurinformatie, een moeilijk woord voor dit is Business Intelligence of KPI's.
Als je met de groep collega's rond de poster gaat staan, vergaderen is een synoniem hier voor, kun je proberen te ontdekken waarom iets niet of wel is gelukt. Door in dialoogvorm de achterliggende oorzaak te achterhalen en ieder achterliggend defect te rubriceren kun je een soort van vlekkenlandkaart ontdekken die de pijnpunten duidelijk maakt. Die vervolgens gericht kunt aanpakken. Oftwel, zorg dat het gewauwel gericht is op het zoeken naar pijnpunten. Vermijd afdwalen, roddelen en zagen, maar focus op de poster aan de wand. Want dat is het enige bestaansrecht van de organisatie.

Oh ja, vergeet niet af te sluiten met 'is er nog wat nieuws onder de zon?' Wauwel daar over verder om zo nieuwe kansen te ontdekken. Op zoek naar een wauwel-instrument voor nieuwe kansen? Probeer eens een eenvoudig SWOT-analyse, gooi eens een Canvas sessie er tegenaan, verdiep je in een blauwe oceaan en laat de rode ocean links liggen.

Stip op je neus, om gek van te worden

Teken een stip op je neus, plak een pukkel op je kin of zet een tatoeage op je wang. Geheid dat jouw gesprekspartner nergens anders meer naar kijkt en je voor eeuwig in zijn geheugen staat gegrift. En zo werkt het ook met missie-statements.
Recent heb ik mijn licht als eens laten schijnen op de beroemde stip-aan-de-horizon die we maar niet bereiken. Maar een stip op je neus heeft blijkbaar wel effect. Lees deze oude blogpost nog maar eens na

Naar analogie van de stip op je neus kun je ook als organisatie een stip op de wand, op het briefpapier, de blocnote, de bestelbusjes, in de kantine, op jouw goederen, de offertes en gadgets zetten. Een one-liner, ondertitel, die richting geeft aan alles wat je als organisatie doet om de klant te behagen. Gisteren en vandaag liep ik tegen twee treffende ondertitels aan die ik hier wil delen.

De eerste ondertitel trof ik aan bij de onderwijsinstelling Gilde Opleidingen, nl. Meester in scholing. Naar analogie van de middeleeuwse gilden. Op haar website beschrijft deze onderwijsinstelling hoe ze deze slogan vertaalt naar de dagelijkse praktijk van de onderwijspraktijk.

Een tweede slogan zag ik vandaag op de golfbaan Wittem waar 'Gastvrij Heuvelland' (een samenwerkingsverband van horeca ondernemers) een wedstrijd speelde. De lunchtafel was gesierd met onderstaand affiche.

En heeft jouw organisatie al een slogan? Een aftiteling die al het handelen van de medewerkers richting geeft. Niet? Maandag snel aan de slag. Bij deze al een paar suggesties Spa, het zuiverende water, McDonalds I'm lovin it, Biertje?, Think Different. Nog meer inspiratie opdoen?
Klik dan hier om naar de website van superslogans te gaan

Negeer het oude - de kunst van het loslaten.

Ook wel eens moegestreden omdat je dingen wilde veranderen en het maar niet lukte? Dan is het motto van Seila Oroshin over de Nieuwe Werkelijkheid wellicht een eye-opener, Old energy dies slowly, zegt ze.
In een serie over 'de burger aan zet' in het Limburgs Dagblad, vertelt ze over haar ervaringen met de overheid en haar eigen zoektocht naar opvang voor haar zoon. Nadat ze een aantal keren tegen een muur van onbegrip aan liep, besloot ze haar energie anders aan te wenden.

(ik citeer uit het artikel, LD zaterdag 3 augustus) 'Je kunt beter het oude niet bestrijden maar iets nieuws beginnen. het kost te veel energie om ingebakken systemen te bestrijden, beter is het om te laten zien dat het beter en vaak goedkoper kan .......'
En haar visie op burgerschap illustreert ze met '.... Oroshin gelooft ook niet in de de recessie. Of de crisis. Ze heeft het over een Nieuwe Werkelijkheid. Wie volgens haar gelooft dat alles weer zal terugkeren bij het oude moet nog wakker worden. In de Nieuwe Werkelijkheid leren we nu weer voor en met elkaar dingen te doen.' (einde citaat).

En hoe zit dat bij jou? Nog steeds een beetje onwennig? Bang om een nieuw standpunt in te nemen, oude dingen te laten voor wat ze zijn? Maak eens een lange neus naar iedereen, trek je eigen plan, kleur buiten de lijnen en ontdek hoe jouw positie, en wellicht die van jouw organisatie,
kan wijzigen.

En pluk uiteindelijk de vruchten van de Nieuwe Werkelijkheid.

Stip aan de horizon is een fata morgana

Bla bla bla bla bla ..... stip aan de horizon .... bla bla bla.

Herkenbaar? U bent deelnemer aan een MT-overleg, luistert naar de minister-president of een spreker op een congres. Vraag: 'heeft u ooit die stip ontdekt? Heeft u m ooit aangeraakt?'
Nee, natuurlijk niet, want hij bestaat niet. Een leuke anekdote die dit illustreert las ik vanmorgen in het blad inGovernment (juni 2013, Jan Kramer). Ik citeer "Diep in Rusland hield kameraad Stalin ooit een toespraak voor de leden van de plaatselijke kolchoz. Hij sloot af met: 'En kameraden, wat zien wij aan de horizon? De socialistische heilstaat waarnaar wij streven!' Nadat het donderend applaus was weggeëbd, vroeg Pjotr aarzelend aan zijn buurman Ivan: 'Kameraad, wat is dat eigenlijk, de horizon?' Na enig nadenken antwoordde Ivan: 'De horizon, dat is een streep die je altijd ziet maar nooit kunt bereiken.'

Daarmee wil ik niet direct gehakt maken van de noodzaak van toekomstvisies en strategische planning, maar wil ik voeding geven aan de gedachte om de stip aan de horizon te vervangen door het toepassen van principe-denken. Door zo te denken en te doen kan een organisatie wendbaar blijven, zich continu aanpassen aan veranderende omstandigheden en kan aan medewerkers handvatten worden geboden om de dagelijkse werkelijkheid vorm te geven.

Ik zal een aantal voorbeelden van principes geven die een organisatie kunnen helpen om die permanente aanpassing te realiseren.
Kledingwinkel-principes
- we vragen iedere klant 'kan ik u helpen?'
- als we iets niet weten zeggen we 'ik ga het aan mijn collega vragen'
- is iets niet op voorraad dan bieden we aan om het te bestellen, gratis te bezorgen en altijd mogelijk te maken om het te ruilen en geld terug te ontvangen.
- wij bezoeken jaarlijks een toonaangevende modebeurs
Gemeentelijke principes
- Iedere vraag van een burger is vastgelegd en kent een status
- Beleid en uitvoering worden jaarlijks getoetst aan inzichten uit de praktijk, gekoppeld met de vastgelegde vragen
- Gelden worden besteed als ware het jouw eigen geld
Zakelijke dienstverleners principes
- Antwoorden op niet standaard klantvraagstukken worden altijd middels collegiale toetsing gereviewed.
- Wij kunnen een dienst van onze portfolio altijd uitleggen aan een willekeurige klant
- Wij bezoeken minimaal een congres per jaar waarbij het thema gericht is op de visie op onze vak.

Welke principes zijn bij jouw organisatie aan de muur gespijkerd? Geen? Dan stel er een aantal op voor jouw eigen handelen en overleef iedere stip.

Heeft uw organisatie al een plein?

Last van pleinvrees? Niet leuk en niet handig. Je komt niet meer buiten en dan wordt het, ondanks facebook en aanverwante hulpmiddelen, moeilijk om aandacht te trekken en een verandering in gang te zetten. Want dat is waar wij over bloggen, over verandering en vernieuwing. En pleinen zijn daarbij het ideale hulpmiddel.

Zo veranderde de aanblik van Parijs tijdens het Tweede Keizerrijk om opstanden beter te kunnen onderdrukken. Napoleon III was bang dat de nauwe straatjes het onmogelijk maakte om een een opstand te onderdrukken. Sloopte de helft van de stad en transformeerde Parijs. Het Plein van de Hemelse vrede, het Tharirplein in Caïro, Occupy, het Taksimplein in het centrum van Istanboel. Allemaal voorbeelden van de functie van een ruimte als startpunt voor verandering. Soms in de kiem gesmoord, maar nog latent aanwezig, regelmatig het begin van een daadwerkelijke verandering.
Gelijktijdig, wellicht, de voorbode van een andere werking van het stemrecht en manier van uiten van meningen. Door de een gezien als waardevolle input voor verandering van beleid. Door de andere als een bedreiging, maar, waar vroeg of laat de geest uit de fles zal komen.

Heeft u al een plein? Of wordt ieder jaar een zoethoudertje in de vorm van een medewerkerstevredenheid-meting rond gestuurd? Strategiewerkt pleit er voor om bij iedere organisatie een plein te creëren waar de dialoog kan plaats vinden en de kracht van de medewerkers kan worden gebruikt om veranderingen te faciliteren.

Het paard achter de wagen spannen, succes gegarandeerd!

Spreekwoorden evalueren en krijgen een nieuwe betekenis. Nieuwe spreekwoorden ontstaan en zijn een uiting van de dynamiek van onze samenleving en taal. Nieuw is, bijvoorbeeld, 'Wie de shoarmaboer ziet sluiten, komt de volgende dag niet buiten' of 'Alcohol is de nieuwe vertaalapp'. Kijk maar eens op de site Paarsekrokodillentranen.
En daarom kun je tegenwoordig het paard achter en naast de wagen spannen. Daarmee uitdrukking gevend aan de veranderde rol van de expert, consultant, kenner of alwetend orakel.

Laat ik een voorbeeld geven. Uw heeft pijn aan uw linker oorlel en start een zoektocht op internet met de woorden 'oorlel', 'pijn' en 'ziekte'. Na veel heen en weer surfen belandt u op de pagina van de zelfhulpgroep 'Oorlellen punt nl'. Op dit forum wisselen slachtoffers van deze oorlelpijn hun ervaring uit en komen zo tot genezing en pijnbestrijding. Ware het niet dat er iemand over de schouders mee kijkt. U raad het al, de arts van de ziektekostenverzekering kijkt mee. Deze meneer is niet langer huisarts maar moderator. Vanaf de zijkant of aan het eind van de diverse chatberichten voegt hij zijn expertise toe om kwakzalverij te voorkomen en grote groepen patienten snel en goedkoop te kunnen helpen.

En zo verandert de rol van de expert. Niet langer 1:1 gesprekken als core-business, maar het bijhouden van zijn kennis en wijsheid als dagbesteding. Om het daarna achter de wagen te spannen en de hulp-vragers de juiste kant op te duwen.
Bent u huisarts? Nee, gekkie, ik ben moderator.

Geld verdienen met gaten

Gaten boren, gaten in het wegdek en zwarte gaten in het melkwegstelsel. Heb je er mee te maken dan kun je er geld mee verdienen. Door een boormachine te verkopen, gaten te vullen met asfalt en telescopen te bouwen. Maar wist je al dat je ook geld kunt verdienen door gaten te leveren? Echt waar!

Laten we de proef eens op de som nemen. Loop naar de printer, graai er een stuk papier van af en bestudeer de letters. Als je jong bent dan zullen de letters scherp zichtbaar zijn, ben je de 30 gepasseerd of draag je een bril, dan maakt de scherpte niet zoveel uit. Je ogen glijden over het papier en geleid door een paragraaf kopje of een onderstreept of cursief woord, pik je al snel de boodschap op. Overigens, wie lees nog aandachtig een tekst? Juristen? Ja. Managers? Nee. Klanten? Nee. Een A4-memo? Flauwekul.

Met andere woorden ..... besteed niet teveel tijd en geld aan het haarscherp afdrukken van lappen tekst. En daarmee komen we aan bij de boodschap van deze blogpost 'Geld verdienen met gaten'. Want dat is wat de firma Ecofont doet.
Ecofont software bespaart namelijk printerinkt door kleine gaatjes te schieten in de letters. Deze gaatjes zijn nooit op het scherm te zien. En op papier negeren onze hersenen de kleine gaatjes.

En daarmee kun je dus een innovatieprijs winnen en geld verdienen. Onze les? Innovatie zit em vaak in kleine simpele dingen. Geen grootse uitvindingen, maar anders naar dingen kijken. Ons idee? Exporteer lucht.

Pap, wat heb je aan geschiedenis?

Pap, wat heb je aan geschiedenis. Das toch zo'n saai vak, aldus mijn jongste dochter en een aantal nichtjes. Tja, .... daar sta je dan met de mond vol tanden. Als voormalig geschiedenis en aardrijkskunde docent. En tegenwoordig actief als business consultant in de IT-industrie. Heeft het een met het ander te maken? Het antwoord op de vraag kwam ik 's avonds tegen toen ik op bladzijde 348 van Val der Titanen (2010) (Ken Follet) een mooi voorbeeld tegen kwam en me te binnen schoot wat ik vorige zomer in de roman Alleen in Berlijn (1949) (Hans Fallada) las.

Follet beschrijft hoe Generaal Galliéni, beroemd vanwege het vorderen van Parijse taxi's, mee hielp om de slag aan de Marne in 1914 te beslechten, en daarmee voorkwam dat Frankrijk en Parijs onder de voet werden gelopen door de Duitsers.
En! dat deze generaal beroemd was om zijn vergaderingen waarbij niemand mocht gaan zitten: volgens hem kwamen mensen zo sneller tot besluiten.
Een methode die anno 2013 wordt toegepast in de SCRUM aanpak, de Daily Scrum heet dat.

In de roman Alleen in Berlijn (1949) verspreidt Otto Quangel samen met zijn vrouw anti-Hitler slogans op postkaarten. Door heel Berlijn worden deze kaarten in trappenhuizen van openbare gebouwen gelegd. Een ambitieuze rechercheur markteert de vindplekken met rode speldjes op een landkaart. Combineert dit met tijdstippen en ziedaar ..... het net sluit zich.
Een voorbeeld uit 1940-45 van Google Maps en Business Intelligence.

Waarmee maar weer eens is aangetoond dat alles al een keer bedacht is. Vind nooit het wiel opnieuw uit. Kijk eerst eens achterom en hergebruik oude wijsheden in een nieuwe context. Daarom geschiedenis dames!

Prins Carnaval aan 't roer

Al weer een paar weken achter de rug, maar toch ..... Karel Noordzij, met tal van chief functies, ervaren in het leiden van grote organisaties, put een deel van zijn inspiratie uit het Carnaval. Aldus het interview in Managemantboek-magazine van Maart 2013.



En als Zuiderling is dat mooi om te horen. Blijkbaar, aldus Noordzij, gaat het bij het organiseren van Carnavals-evenementen om de integere cultuur. Hij geeft aan dat het gaat om veiligheid, uitdaging, respect, erkenning en beloning. Vervolgens schetst hij hoe dat in de praktijk werkt en wat de rol van de leiders (zeg maar ... de manager) is. Om vervolgens door te stomen met een tip over hoe dat moet:'Organiseer tegenspraak, laat je een spiegel voorhouden door iemand die volstrekt onafhankelijk is. Kies een hofnar die het goed met je voorheeft en die tegen je in durft te gaan. Als je kritiek krijgt van medewerkers, bedenk dan dat het hen er niet om te doen is jou eruit te gooien. Zij vragen om hulp bij het oplossen van problemen zie zij ervaren'

En in datzelfde interview zegt hij het nog eens 'Organisaties moeten minder focussen op de ultieme strategie en meer op een integere cultuur. En hij zijn succes bij de NS verklaart door dat als uitgangspunt te nemen.
Nieuwsgierig naar de rol van leiderschap en de betekenis van een integere cultuur? Kijk dan op Youtube. Zoek op 'Karel Noordzij: Carnaval in organisaties'. Alaaf!

In de toekomst kijken vergroot je kans op continuïteit

Hoe Neanderthalers nog hadden kunnen bestaan

Hadden de Neanderthalers nog bestaan als ze vooruit hadden gekeken? Hun kans was in ieder geval een stuk groter geweest. Volgens dit artikel dat ik onlangs op nu.nl las in ieder geval wel.

Met name het gebrek aan vermogen om samen te werken wordt aangevoerd als reden, maar het had zeer zeker geholpen als men de moeite had genomen om een gefundeerde blik in de toekomst te werpen. Nu weet ik ook wel dat Neanderthalers in grote lijnen van dag tot dag en van maaltijd tot maaltijd leefden, maar het bijgevoegde artikel vormde voor mij een mooie metafoor en daarmee aanleiding om het belang van scenarioplanning en toekomstverkenning weer eens onder de aandacht te brengen.

Want hoeveel ondernemingen zijn er niet ten onder gegaan omdat ze "opeens" niet meer aansloten op de marktvraag, hun klantenkring van hen vervreemd was geraakt of omdat hun organisatie niet meer bij de buitenwereld paste. En dan zijn dit slechts een aantal van de zaken die kunnen gebeuren als je als onderneming niet de discipline hebt en tijd neemt om goed naar je omgeving te kijken en dit te plotten op de toekomst van/voor je onderneming.

Daarom: doe aan scenarioplanning, kijk in de toekomst en herijk, indien nodig, je strategie ieder jaar. Kleine moeite, groot plezier!