Nieuwe woorden in 2011

U kent wellicht de jaarlijkse verkiezing van 'het woord van het jaar'. Ik weet niet eens welk woord het dit jaar is. Gedoogkabinet of zo .....? Maakt niks uit, want de afgelopen dagen (en vandaag) ben ik enkele nieuwe woorden tegengekomen. En 1'tje kennen we volgens mij allemaal. Komt ie: 'snelheidsdeken' (aanduiding van maximum snelheid met matrixborden, tijdens sneeuwperiode december 2010). Maar vandaag in de krant (LD) nog twee mooie worden tegengekomen, nl. 'tegenwoede' (beschouwing over de opkomst van de PVV) en 'doorsluisgeld' (nederlandse brievenbus firma's die worden gebruikt voor het fiscaal vriendelijk doorsluizen van kapitaal.
En voor de echte die-hards, de laatste van dit jaar 'badschuimrevolutie' (over de sponsoring van Rintje Ritsma door Sanex, waarna het schaatsen pas echt commercieel werd).

Waarmee we meteen de trend te pakken hebben op taalgebied, nl. het creaduowoord. Da's natuurlijk ook weer een creaduowoord an sich.

Meesterlijke beschouwing van functie-eisen door Gard Simons

Onderstaand is letterlijk overgenomen uit de column van Gard Simons in het Limburgs Dagblad.

In deze tijden van economische tegenspoed is het aantal personeelsadvertenties afgenomen.
Ik vind dat jammer. Vacatures zijn voor mij een onuitputtelijke bron van vreugde. De teksten waarin de functie-eisen uiteengezet worden staan garant voor uren leesplezier. Zo is de toekomstige collega altijd een enthousiast persoon.

Er wordt om de een of andere reden nooit gezocht naar een ongeïnteresseerde knurft die de hele dag in z’n kruis zit te krabben. Die zou trouwens ook binnen de kortste keren door de mand vallen als hij wordt aangesloten op de Enthousiasto- Meter. Zelfs van een productiemedewerker wordt een ongebreideld enthousiasme verlangd terwijl de enige reden dat die mensen aan de lopende band plaatsnemen gelegen is in het feit dat ze nu eenmaal hun rekeningen moeten betalen en van hun ouders hebben geleerd dat het niet netjes is om een geldtransport te overvallen. Ook mag de kandidaat in geen geval blijk geven van een ‘negen tot vijf mentaliteit’, zelfs niet als het werktijden van negen tot vijf betreft.
Vijf voor negen aanwezig zijn en vijf over vijf computertje afsluiten, anders moet u op het matje bij de manager Enthousiasmebewaking.

Voorts wordt er vaak van sollicitanten geëist dat ze een ‘teamplayer’ zijn.Waarom dat in het Engels wordt geschreven weet eigenlijk niemand, maar het staat wel interessant.
Bedoeld wordt dat u moet kunnen samenwerken. In groepsverband.
Met anderen. Als dat in de advertentie staat moet u dus niet tijdens het sollicitatiegesprek roepen dat u behept bent met een antisociale persoonlijkheidsstoornis die het u belet een normale conversatie met een collega aan te gaan. Mocht onderhavige kwalificatie in de tekst ontbreken is het trouwens evenmin raadzaam om bovenstaande te berde te brengen, maar dit terzijde.

Een andere eigenschap die vaak op het verlanglijstje staat is ‘goede communicatieve vaardigheden’.
Dat betekent dat u in staat moet zijn om aan een stuk door te zwammen zonder iets te zeggen waardoor de aangesprokene van lieverlee maar doet wat u wel of niet zegt om van het gezever af te zijn, of bij god niet meer begrijpt waar u het over hebt en volledig verbijsterd achterblijft.Wat hierbij goed werkt, is vaak ‘stukje’ zeggen. Een stukje toegevoegde waarde, een stukje debiteurenbeheer, enfin, u kent het. Een woord dat u trouwens overal en altijd kunt inzetten is ‘leermoment’. Geen mens weet wat u bedoelt, maar dat doet er niet toe.

Een bijzonder merkwaardige functie- eis is ‘inlevingsvermogen.’ Kan uw enthousiasme nog worden bepaald met voornoemde Enthousiasto- Meter, met inlevingsvermogen wordt dat lastiger. Het is voor een leek onmogelijk om erachter te komen of en in welke mate iemand over empathie beschikt. Het enige dat u dan ook hoeft te doen is op de vraag: ‘Hoe zit het met uw inlevingsvermogen?’, uw duim omhoog te steken. Dan zit u al snor, tenzij u een functie bij een incassobureau ambieert, want dan dient u die eigenschap weer enthousiast te ontkennen.

Voor een leidinggevende functie wordt veelal van de kandidaat verlangd dat hij beschikt over ‘leidinggevende capaciteiten’. Dat staat er niet zomaar. Daar is over nagedacht.
Dat is om te voorkomen dat mensen zónder leidinggevende capaciteiten solliciteren op een leidinggevende functie en zodoende zorgen voor een stukje overbodig leeswerk. Bij de functie-eisen voor een directeurschap staat dan ook nooit: ‘U hoeft niet te beschikken over leidinggevende capaciteiten.

Als u maar mooie pakken draagt, vijf kwartier aan het uur kunt lullen en interessant kunt kijken’.
Dan zou half Nederland solliciteren en dat was niet de bedoeling.
Maar, helaas, de leespret is minder geworden. Tientallen bedrijven zijn op de fles. De aanhoudende geruchten over een aantrekkende economie zijn zo mogelijk nog beter nieuws. Als we dit nu vasthouden en doorpakken, waarbij we een stukje enthousiasme en teamspirit meebrengen, alsmede onze leermomenten nemen en een stukje kwaliteitsbewaking niet uit het oog verliezen, kunnen we wellicht binnenkort weer duurzaam genieten van prachtige personeelsadvertenties, waarbij we natuurlijk wel moeten blijven monitoren of we met die inhaalslag niet te ver doorschieten.

Mocht dat het geval zijn, dienen we dat ogenblikkelijk terug te koppelen en kort te sluiten.

Bron: Limburgs Dagblad, column van Gard Simons

Adellijke titels en Linkedin

Zijn de huidige functiebenamingen de nieuwe adellijke titels?
Het verbaast me wel eens welke functiebenamingen er zoal opduiken op Linkedin. Een oerwoud van bizarre, vreemde en exotische benamingen die het zakelijke leven tot een doolhof omtoveren.
Of wat te denken van "Seniors" die pas 30 jaar oud zijn. Jaren geleden zaten seniors in een bejaardentehuis. En zonder 'aanbevelingen' tel je ook al niet meer mee. Soms lijkt het wel alsof Linkedin beolkt is met supermensen, de ene nog beter dan de ander.
Enfin ..... wellicht tijd om wat meer realisme te tonen?

Waarom voetbal kijken nuttig is

Ook voetbal kijken heeft zo z'n voordeel
Gezien op de reclameborden op de tweede verdieping van het Feyenoord stadion:
"Focus op de toekomst, les uit het verleden"

Taakkracht - Taskforce - Werkgroep - Projectgroep

Was het 'vroeger' een projectgroep, die met een doel voor ogen in een korte tijd gericht aan de slag ging, is het tegenwoordig alleen nog maar taskforce wat de klok slaat.
Google hits:
Taskforce - circa 15.200.000 resultaten
Projectgroep - circa 209.000 resultaten

Kijk ook eens op http://irritaal.web-log.nl/mijn_weblog/dure_woorden

Scoren met woorden - of niet

AMSTERDAM - Innovatief is het meest gebruikte woord in Nederlandse LinkedIn-profielen. Ook in Italië, Duitsland en Frankrijk staat dit woord op de eerste plaats. In de Verenigde Staten wordt 'extensive experience' - uitgebreide ervaring - het meest gebruikt.

Dat blijkt uit een analyse van LinkedIn zelf.
Welke andere woorden in Nederlandse profielen veel gebruikt worden, melden de analisten niet. Ook in Canada en Australië is 'uitgebreide ervaring' de meest gebruikte omschrijving op de profielensite.
In Brazilië, India en Spanje noemen professionals zich het meest 'dynamische professional' en de Britten omschrijven zichzelf meestal als 'gemotiveerd'.
Het team van LinkedIn adviseert gebruikers zichzelf te omschrijven in meer originele bewoordingen. "Vraag je je af waaraan mensen zich ergeren als ze je LinkedIn-profiel bekijken? Aan clichématige woorden en zinnen, die eigenlijk helemaal niets zeggen."

Bron: nu.nl

Privacy van de overheid

Interessante stelling vandaag op radio1 gehoord: nu de privacy vd overheid is aangetast door Wikileaks is de wereld opeens te klein, hoeveel anders is dat als onze privacy is aangetast.

Wisseling van de wacht

Gehoord op radio 1: een reconstructie over de manier waarop Balkende aan de macht kwam en bleef. Een boekbespreking annex intervieuw met de schrijvers en enkele studiogasten.
De vraag (voorzover nog reproduceerbaar) werd gesteld in hoeverre de val van (in dit geval Balkende) onvermijdelijk was en is. In het gesprek werd de grens van 8 jaar genoemd en werd gewezen op de (herkenbare) termijnen van politici/premiers/presidenten om niet meer dan twee termijnen van 4 jaar aan de macht te blijven. Waarna de 'wet van Michels' werd genoemd. En deze wet ook als factor werd genoemd in het ontstaan van een groep mensen rondom Balkenende.
Meest interessante van deze wet is natuurlijk de manier waarop (grote) organisaties nieuw bloed nodig hebben en een verandering van interne structuren en wisseling van managers en medewerkers op posities goed is voor de vitaliteit van organisaties.
Mijn stelling hierin is dat verandering een constante moet zijn, om te voorkomen dat oligargische tendenzen de kop op steken en het innovatieve vermogen van een organisatie afneemt.
Wat dat betreft "Lang leve de leider die openstaat voor kritiek, 180 graden feedback en laat zien dat hij iets doet met kritiek en suggesties".


http://nl.wikipedia.org/wiki/IJzeren_wet_van_de_oligarchie
De Duits-Italiaanse socioloog Robert Michels formuleerde de wet die stelt dat alle organisatievormen, onafhankelijk van het democratische of autocratische gehalte in het begin, onvermijdelijk oligarchisch worden. De oorzaak is de trend bij de leiders om zich te organiseren en de eigen belangen te behartigen, de dankbaarheid van de geleide groep en de passiviteit van de massa.
Elke grote organisatie wordt geconfronteerd met problemen rondom coördinatie die alleen kunnen worden opgelost met bureaucratie. Om een bureaucratie efficiënt te maken is een hiërarchie nodig - dagelijkse besluiten kunnen niet door grote groepen mensen worden genomen. Dat leidt ertoe dat de macht in de organisatie in handen komt van een kleine groep. Deze kleine groep machthebbers zal vervolgens alles in het werk stellen om hun macht in stand te houden en groter te maken. De meeste zogenaamde democratieën zijn dan ook per definitie "electorale oligarchieën" of evolueren in die zin.

businessmodellen nieuwe media

Businessmodellen nieuwe media

businessmodellen nieuwe media

View more presentations from onno makor.

Effectiveness Concept Map - Drucker and Goldratt

Effectiveness Concept Map - Drucker and Goldratt

View more documents from Jeff McNeill.

la Filosofia Cruyffista

Strategieplan in 1 dag

Vandaag hard gewerkt (en afgerond) aan het product 'MVS in 1 dag'. Resultaat van de workshops die ik de laatste maanden heb gegeven bij klanten.
Aan de hand van een reader, met informatie en een huiswerkopdracht, met de beamer en de laptop in de aanslag stel ik samen met de klant in een interactieve doe-, denk en praatsessie binnen een dag een plan voor de komende jaren op. In dit plan staan dan direct de acties die uitgevoerd moet worden binnen 1 dag, 1 week, 1 maand, 1 kwartaal en 1 jaar.

En nu hoor ik iedereen denken "in 1 dag". Tuurlijk, hard werken, transpireren en gewoon doen. Vervolgens in een modus komen waarin de resultaten tot leven worden gebracht en aan de hand van de leerervaringen de MVS steeds verder wordt vorm gegeven.

Forced connections

Een firma die olifanten met parachutes dropt. Dat was het begin van een workshop om middels forced connections tot nieuwe bedrijven/ideeen te komen.
Inmiddels borrelt er iets op basis van een heen en weer van mailtjes. Ik weet zeker dat er iets uit gaat komen.

Ik citeer even van de site http://www.koersvastlimburg.nl/
"Vanuit het project "Koersvast Limburg" worden vanaf september 2009 gedurende 1 jaar creatieve workshops onder de naam "Innovatie op koers" aangeboden aan ondernemers, onderwijs, (zorg)instellingen en overheden. Deze partijen worden uitgedaagd om op een onlogische manier verbindingen met elkaar te maken met als doel het vinden van verrassend nieuwe ideeën. Wat kan een pianobouwer leren van een agrariër? Hoe kunnen zorginstellingen iets leren van een horecagelegenheid? Kan een kapper iets leren van de kniptechnieken van een bedrijf in staalplaten, of andersom? Verpakken kun je op veel manieren: een boer verpakt zijn aardbeien in stro, een koekjesfabrikant verpakt zijn product in een vershoudverpakking en een modeontwerper verpakt mensen tegen weer en wind. Waar zitten de aanknopingspunten? Het maken van onlogische verbindingen leidt tot verrassende resultaten.

Tijdens deze interactieve workshops ontmoet u ondernemers die samen met u de bekende paden verlaten en nieuwe ideeën wortel laten schieten. Onder leiding van creativity expert Sjra Puts gaat u in kleine groepen aan de slag met "forced connections".

Virale marketing

Alles is toch viraal, mooie term irm Web2.0
Maar we kennen ook allemaal de reclame van 'ff Apeldoorn bellen'
Die ziet iedereen op TV, zolang je dan maar zorgt dat op de site van het bedrijf of welke andere populaire site dan ook dit filmpje aanwezig is, met een button 'tell a friend', bereik je vanaf een ander vertrekpunt hetzelfde.
Multichannel management heette dat vroeger

KM in 5 min

Eind vorige eeuw werd Kennis Management (KM) tijdelijk populair. Sindsdien is er veel over geschreven, toch ken ik zelf weinig bedrijven die actief aan Kennis Management doen. Kennis Management zijn methoden en technieken om kennis binnen een organisatie te managen en vast te houden. Omdat zowel Kennis als Management generieke woorden zijn kunnen ze op veel manier uitgelegd worden en hier beperk ik met tot het managen en vasthouden van kennis binnen organisaties.

Zeker als je bedenkt dat de baby boomers de komende jaren met pensioen gaan is het erg relevant om over KM na te denken. Ook het internet heeft de markt transparanter gemaakt zodat de kans bestaat dat goede werknemers elders gaan werken omdat ze benaderd zijn met een “offer they cannot refuse”. Omdat er tijdens de ontwikkeling van KM veel mis is gegaan zijn veel organisaties huiverig om te investeren in het vasthouden van kennis. Door onder andere het verschijnen van het artikel “What’s your strategy for managing Knowledge?” van Morten T. Hansen, Nitin Nohria en Thomas Tierney in 1999 lijkt er consensus ontstaan over het bestaan van twee stromingen of strategieën: Codificeren of personaliseren. Codificeren is kort door de bocht kennis vastleggen zodat het hergebruikt kan worden, personaliseren is kort door de bocht het overdragen van kennis tussen collega’s. Het artikel raadt met klem aan één van beide strategieën te adopteren en niet beide en geeft hiervan ook voorbeelden.

Om de juiste strategie te kiezen zijn er een aantal basisvragen:

· Bied de organisatie gestandaardiseerd producten of maatwerk?

· Is het een volwassen product of innovatief?

· Is er vooral expliciete of persoonsafhankelijke kennis nodig om problemen op te lossen?

Vastlegbare kennis vind je vaak binnen volwassen gestandaardiseerde producten waar vooral expliciete kennis van belang is.

Om actief kennis te managen zul je mensen moeten belonen voor het delen van kennis. Daarnaast dient het managen van kennis door de leiding van het bedrijf gedragen te worden (en niet bij een Staff afdeling zoals hoofd personeelszaken of de IT manager).

Er is ook nog een derde vorm van kennismanagement en juist deze vorm maakt kennis management succesvol ongeacht welke strategie er momenteel gebruikt wordt. Deze vorm faciliteert de andere twee vormen en kan aanvullend zijn in beide scenario’s. Ik noem deze vorm Process Intelligence. Het iteratief verbeteren van gemodelleerde organisatieprocessen. Waar het neer komt is dat de kennis en ervaring van mensen wordt gebruikt om de processen die in een bedrijf uitgevoerd worden te verbeteren. Dit kan pas als de processen vastgelegd worden of gemodelleerd. Een praktijk valkuil is dat processen worden vastgelegd zoals de managers zouden willen dat het proces verliep, niet zoals het in de praktijk wordt uitgevoerd. Het managen van kennis wordt dus vastgelegd in het proces en ook hier wordt dan pragmatisch mee omgegaan, de processen kunnen dus ook verbeterd worden door er Kennis Management onderdelen aan toe te voegen.

Deze vorm van kennismanagement stelt de processen centraal en als gevolg wordt kennis beter geabsorbeerd en hergebruikt.

Actief kennis management zorgt voor onderscheidend vermogen. Onderscheidend vermogen is altijd onderdeel van de strategie van een organisatie. Dus werken aan kennis management is van strategisch belang (deze beweringen zullen onderbouwd worden in een serie artikelen die momenteel geproduceerd worden).



bron: http://www.henrikoppen.nl/2009/11/kennis-management-in-vijf-minuten.html

Business modellen - wat zijn dat?

Alexander Osterwalder over businessmodellen from erwin blom on Vimeo.

Social Media

Social Media In Minuten from erwin blom on Vimeo.

Sigmoid Curve

Creativity and the Sigmoid Curve

Yes, I know.
The Sigmoid curve sounds like a medical device and an unpleasant one at that.
But it is a remarkably simple business tool. I discovered the Sigmoid Curve through the great business thinker and writer, Charles Handy.
How can a such a simple curve be such a revelation?

It looks like a wave or whale breaching the surface of the ocean. As Handy eloquently puts it, “The sigmoid curve sums up the story of life itself. We start slowly, experimentally, and falteringly; we wax and then we wane. It is the story of the British Empire and the Soviet Union and of all empires, always.”
Curiously enough, it is also the story of a product’s life or a company’s rise and fall.
But there is life beyond the curve. “The secret to constant or sustainable growth is to start a new sigmoid curve before the first one peters out.”
Look at the figures below.

The right place to start new thinking or innovating your business model or innovation is at point A, where there is the time and resources to get a new curve though its beginnings and before the first curve begins to dip downward.
That would be a blinding flash of the obvious.
But the problem is that this is the time when a company or individual is getting the opposite feedback. All the messages coming through are that everything is fine, that it would be ridiculous to change when everything is working so well.
What Handy echoes is that change, real change, comes when you are looking disaster in the face, at point B on the curve.
The effort to overcome the downward cycle is immense and often unachievable.
Think GM. Think Blockbuster. Think Circuit City.
The second curve, whether it’s a new business model, a new product, a new way of operating, a new customer base ahs to be different.
The key to evolved success is about having the foresight and discipline of managing the second curve.
Creatively, it means drawing the first curve and making the best guess of where your company, product or service is on that curve. Then, exploring the idea of beginning the second curve with individuals devoted to developing it.
Handy cites a study (now a decade old) that of 208 companies studied over 18 years only 3 lasted the course of the whole 18 years. 53% could not maintain their records for more than two years.
The results of the high-performing companies mentioned and lauded in the landmark book In Search of Excellence echo these results. Few companies on the list, still maintain their position. And the rate of change in the S curve is accelerating.
So where are you on your S curve? Mark your X on the spot.
It is not a rallying cry to change for change alone, but a clarion call to anticipate the future with an openness to plant of the seeds for a second and third life your organization.

bron: http://creativitycentral.squarespace.com/