Filmpje & the A team

Man o man, wat een ellende, documenteren, ms-word, powerpoint, excel, sharepoint. En nog steeds begrijpt niemand wat er gedaan is. Nieuwe medewerker aan boord? Wie gaat hem vertellen waarom het is zoals het nu is? Het standaard probleem in omgevingen waar software wordt gebouwd. Gelukkig heeft de Agile-beweging al veel opgelost. Maar nog steeds is daar die worsteling met 'wat documenteren we wel en wat niet?'

Bij klant X hebben we daarom 80% van de documentatie geschrapt en zijn we overgestapt op filmpjes.

We hebben het jaar opgeknipt in blokken van twee weken en aan het einde van de week mogen de acteurs vertellen wat ze twee weken lang gedaan hebben. De flmpjes hebben we op een intranet-you-tube-look-a-like-kanaal gezet en geordend op bloknummer. In de documentstore staan per bloknummer 1 document, zijnde een releasenote waarin kort is beschreven wat er dat blok allemaal gebouwd is. Wel hebben we een software-quality tool die automatisch de kwaliteit van de code laat zien zodat we kunnen sturen op de testbaarheid en structuur van de code.
En het team? Dat is waar de meeste aandacht naar uit gaat. Een team dat bereid is te delen wat ze hebben gedaan en geleerd. Een team dat zo stabiel mogelijk is.

Wellicht is dat het antwoord op de zoektocht van de schone schijn van documentatie. Kijk hier wat Nicole de Swart hier over zegt #Reaco

Sukkel van de maand - vernieuwing in het onderwijs

Ik weet niet meer welke psycholoog het heeft onderzocht 'succes zien we als effect van ons eigen gedrag, falen als effect van het gedrag van anderen'. Je zou ook kunnen stellen 'waarom is het zo moeilijk om fouten toe te geven?'.
Het zit niet in onze aard. Is het daarom dat we bij veel organisaties successen vieren en een medewerker-van-de-maand kiezen?

Maar leer je ook van fouten? Als we dat nu eens breed uitmeten en met een grote knipoog en een gezonde dosis humor en veiligheid etaleren? Daarom gaan we vanaf nu de fout van de maand honoreren met een medaille en een boekenbon.

Vanaf vandaag gaan we het gebruiken als nieuw concept in het onderwijs. De leerling wordt gehuldigd als hij zijn fout uitlegt aan medestudenten. En we weten uit onderzoek dat je dan zelf het meeste leert, uitleggen aan anderen.

Cheat sheet, niet alleen tijdens het gamen

De ultieme checklist of praatplaat. Ik zoek em regelmatig. Voor ieder onderwerp is er wel iemand die een handig plaatje of lijstje heeft gemaakt dat kan dienen als kampvuur om de samenwerking te bevorderen, een gemeenschappelijke taal te bevorderen en zo effectiever met elkaar een doel te kunnen bereiken.
ESI International, inmiddels omgedoopt tot Strategy Excution, maakt regelmatig praatplaten, cheat sheets, die handig zijn voor organisaties die de principes en filosofie van Agile omarmen en er mee aan de slag willen gaan.

Vandaag, in de categorie handige plaatjes, de spiekplaat om op een agile manier, vanuit een product visie, requirements op te halen zodat de organisatie de juiste IT-systemen kan bouwen.

Klik op het plaatje voor de leesbare versie :-)

Socrates of Socrative?

Zoekend naar de onderwijstool 'Socrative' kwam ik terecht op Socrates. Gelukkig. Want 'onwetendheid is de bron van alle kwaad' & 'Ware kennis bestaat erin te weten dat men niets weet' zei Socrates ooit, als ik de citatenpagina citaten.net mag geloven. En voor je het weet struin je nog ff door op het web en ontdek je dat je niets weet, zegt ook Socrates.

De leestip voor deze week? CreatiefDenken.com, want creatief denken en doen willen we allemaal, toch? Het helpt ons om dagelijkse problemen op de werkvloer op te lossen, nieuwe constructen te bedenken en, soms, maar niet vaak, nieuwe uitvindingen te doen.
Laten we eens gaan brainstormen ..... wordt dan vaak geroepen. Maar wat is dat dan en hoe faciliteer je dat? In welke fase van het proces doe je dat, hoeveel tijd kost het, hebben we er plezier in en welke techniek past het beste bij welk soort probleem?

5W kennen we wel, Visgraat ook, de denkhoeden van de Bono of mindmappen ook. Maar wat dacht je van 'Bij de buren', 'de plakfaktor', 'Syntegreren' of 'SCHAVEN'? Voor mij nieuw, door mijn onwetendheid, dank Socrates.

En, werkzaam in de IT, kennen we ook SCRUM en de daily stand-up. Staand vergaderen! CreatiefDenken zegt daarover 'Bij een goede opzet gaat de vergadering ook sneller. Doordat non-verbale communicatie beter zichtbaar is verloopt de vergadering ook doelgerichter. De dynamiek van het groepsproces is namelijk groter, waardoor meer (non-verbale) informatie beschikbaar komt.'

Dankjewel #CreatiefDenken.com voor de nieuwe kennis.

Kickstart je project met de BaBok game

Babok game? Oh ja, Babok, de Business Analysis Body of Knowledge ®. Game, Xbox, PS4? Nee, ouderwets dobbelen. Ganzeborden? Ja, zo gaat het ongeveer.
Op zoek naar een alternatieve manier om je project op te starten, behoeften van betrokkenen helder te krijgen, een indicatie van de verandering te krijgen, een doorkijk naar de oplossing creëren? Dan is de BaBok game iets voor jou.

Niet zelf verzonnen, maar wel verder uitgewerkt. Een hulpmiddel voor bouwers, analisten, projectleiders, klanten en iedereen die mee doet tijdens een verandering. De auteur, Julian Sammy, noemt het de Core Concept Random Walk.
(het orgineel: www.iiba.org/ba-connect/2012/october/creating-the-business-analysis-core-concept-model.aspx)

Hoe gaan we te werk? De voorbereiding.
Maak een A3 (of groter) kleurenprint van onderstaande afbeelding, neem een paar dobbelstenen en pionnen mee, reserveer een ruimte met een grote tafel en beamer/TV scherm en nodig alle relevante stakeholders uit. Voorkom een Poolse landdag door teveel mensen uit te nodigen.

Splits tijdens het spel de groep in subgroepjes. Maximaal 4 personen lijkt een goede groepsgrootte. Laat de subgroepen elkaars resultaten aan het einde van de sessie toelichten.

Iedere subgroep heeft een penvoerder nodig. Iemand die tijdens de game de resultaten uitwerkt. Deze penvoerders geef je de dag voor de game een instructie. Tijdens deze instructie licht je de spelregels toe en speel je één rondje van het spel. Ter plekke laat je de penvoerders met een mindmap tool een uitwerking maken. Kies de mindmap tool die al door de organisatie wordt gebruikt of een gratis online versie. Zorg wel dat je de resultaten kunt printen.

De speldag zelf.
Voordat je het spel begint leg je de key-concepts uit en verstrek je een A4 waarin de key-concepts zijn toegelicht. Raadpleeg daarvoor de BaBok guide. Die geheugensteun is nodig tijdens het spel. Je mag deze geheugensteun ook tijdens het spel op de beamer/TV tonen.

De penvoerders hebben na afloop van de game een half uur om het resultaat uit te werken. Gedurende dit half uur hebben de andere leden een pauze. Een groepslid licht de resultaten toe. Dit is niet de penvoerder.

Iedereen heeft na afloop een beeld van de verandering en al haar onderdelen. Dit gebruik je om gedurende het project details te ontdekken of tot nieuwe inzichten te komen.

Na afloop.
Bewaar de resultaten, print ze en plak ze aan de wand om zo alles expliciet te maken. Gebruik het om met elkaar in gesprek te zijn en te blijven. Vul, indien nodig, de mindmaps aan.

Het spel en de spelregels.
1. Benoem welke verandering er aan komt. Feitelijk het beoogde resultaat van de verandering.
Bv. Het bedrijf wil een tijdregistratie tool invoeren.

2. Gooi met de dobbelsteen. Stel je gooit ‘4’. Zet met de pion, met de klok mee, 4 stappen. Je belandt op Stakeholders.

3. Kies één relatie die rechtstreeks van het startpunt naar je landingsplek gaat. In dit voorbeeld kiezen we ‘Changes increase value for Stakeholders’

4. Maak, schrijf, een statement die invulling geeft aan de relatie op basis van de huidige situatie. Indien de verwoorde relatie niet 100% helder is mogen de groepsleden zelf invulling geven aan de betekenis.
Bv. Implementatie van de tijdregistratie tool bied waarde voor de financiële administratie en managers.

5. Noteer alle effecten die voortkomen uit dit statement voor de betreffende landingsplek. Dit zijn de cirkelrelaties van die plek.
B.v. De stakeholders financiële administratie en managers hebben relaties met (bv.) Leveranciers (welke inhuurkrachten leveren) en Auditors.
Noteer de volgende effecten:
• Inhuurkrachten van leveranciers moeten ook tijdschrijven en deze registratie laten goedkeuren om zo een factuur betaald te krijgen.
• De crediteuren-afdeling kan pas facturen uitbetalen als de rekening overeenkomt met de goedgekeurde uren.
• Auditors moeten goedgekeurde uren kunnen vergelijken met facturen.

6. Gooi nu weer met de dobbelsteen. Stel je gooit ‘5’. Je gaat van Stakeholders naar Value.
Je kunt nu kiezen uit drie relaties. Je kiest dus de relaties vanaf je startpunt naar je landingsplek. Dit zijn
• Stakeholders are motivated by Value
• Stakeholders are rewarded by Value
• Stakeholders transfer Value
Herhaal de instructies van stap 4.
Bv. Managers hebben real-time inzicht in bestede uren en kunnen beter sturen
Facturen worden alleen betaald op basis van daadwerkelijke prestaties
Leveranciers worden sneller betaald omdat de uren goedgekeurd zijn
Werknemers kunnen makkelijk uren invoeren
Herhaal de instructies van stap 5.

Herhaal stap 6. Stel je gooit ‘4’. Je gaat van Value naar Solutions. Je kunt nu kiezen uit één relatie, nl. Value is delivered by Solutions. Je herhaalt nu stap 4
Stap 4 levert dan op (bv.) ‘Realtime inzicht wordt geleverd door een online portal met trendgrafieken’ of ‘Een urensheet die met een app kan worden ingevuld’.
Stap 5 is dan ‘Solutions zijn componenten van Solutions’ of ‘Solutions bevatten Solutions’

Ga door zodat je alle onderdelen raakt en/of totdat je geen inspiratie meer hebt.

Na afloop geef je de pionnen en de dobbelstenen terug aan je kinderen zodat je mens-erger-je-niet-spel weer compleet is.

Zonder procesmanagement geen digitale transformatie - maak het expliciet

De ontwerpers van auto's en de collega's die de onderdelen (laten) maken, geleverd krijgen en uiteindelijk in elkaar schroeven, vaak met hulp van robots, weten in welke volgorde en op basis van welke normen het fabricageproces zich voltooit.
Resultaat is een voorspelbaar productieproces met als eindproduct de bestelde auto, met de juiste opties, motor en de gewenste kleur. Basis van dit alles is het procesontwerp. De volgorde van activiteiten is expliciet vastgelegd en wordt uiteindelijk geautomatiseerd, gedigitaliseerd.
Net zoals een chemische fabriek eerst wordt ontworpen, proefproductie draait en daarna op volle toeren de juiste korreltjes uitspuwt.

Daarom pas ik het fenomeen van ontwerpen en (daarna pas) digitaliseren toe op de dienstensector. Ook daar zoeken we namelijk naar voorspelbare dienstverlening, op basis van KPI's en normen, zodat de klant krijgt wat hij vraagt. Ook in deze sector willen we digitaliseren/automatiseren/robotiseren. Liefst voor alle kanalen. Liefst op een manier die het ouderwetse klantcontact zo dicht mogelijk benaderd. Dat is waar digitale transformatie om draait.

Daarom maak ik in mijn beroepspraktijk de activiteiten en bijbehorende beslisregels expliciet. Ik ontwerp. Om te voorkomen dat alle kennis wordt weggestopt in de code van applicaties. Zodat we ook achteraf de werkelijke gang van zaken kunnen reconstrueren en benodigde verdere digitalisering vorm kunnen geven in geval een benodigde verandering.
Daarom business proces management, daarom tools met een onderliggende repository. Het devies luidt dan ook 'Met proces management een beheersbare, digitale transformatie'.

Proces, procedure, werkinstructie?

Bij veel organisaties is aandacht voor procesmanagement. Gelukkig maar. Want zonder goed ingerichte processen komen er aan het eind van de lopende band verkeerde producten of diensten tot stand.
Een verkeerde offerte, een diploma zonder onderliggende toetsen of een verkeerde kleur bank ('he, ik heb een blauwe bank besteld, niet een zwarte')

Parallel daaraan worden processen opgetekend, werkinstructies opgesteld en IT-systemen ingericht.
Ook ik help regelmatig organisaties om de processen te doorgronden, op te tekenen en deze rijp te maken als hulp voor de uitvoerders van activiteiten en voor developers die processen mogen automatiseren. Om alles wat ik achterlaat toekomstbestendig te maken, zet ik ook vaak een aantal concepten en begrippen in de steigers zodat de investering in processen (documenteren) op de lange termijn makkelijk onderhoudbaar is.

Daarom wil ik in deze blog de begrippen proces, procedure en werkinstructie onder de loep nemen omdat er vaak op veel verschillende manieren wordt omgegaan met deze begrippen en er daardoor vaak onnodige begripsverwarring ontstaat. En als resultante daarvan een verkeerde documentatie(vastlegging)structuur wordt opgebouwd, hetgeen de onderhoudbaarheid niet ten goede komt. Met name de begrippen procedure en werkinstructie leiden vaak tot onduidelijkheid.

Een proces: een opeenvolging van activiteiten, getriggerd door een startevent/gebeurtenis, met als uitkomst een resultaat (bv. verleende hypotheek, geleverde bank). Een proces kan worden uitgevoerd door één of meerderde rollen. En kan afdelings- of bedrijfsoverstijgend zijn.

Een activiteit & werkinstructie: een activiteit bestaat uit een opeenvolgende reeks van handelingen. In een werkinstructie beschrijven we de handelingen die tijdens de uitvoering van een activiteit moeten worden uitgevoerd. Het is een beschrijving van achtereenvolgens te nemen stappen. Het is een instructie die beschrijft wat en hoe je iets moet doen.
Vaak worden deze handelingen ondersteund door een geautomatiseerd systeem. Maar dat hoeft niet.

Activiteiten kunnen worden afgebakend door het OTOPOP principe te hanteren. One Time-One place-One Person.
Het principe werk als volgt 'kun je na de uitvoering van een activiteit pauze nemen, een kop koffie drinken of naar huis gaan? Als het antwoord 'ja' is dan heb je een activiteit te pakken.
Een ander woord voor activiteit is taak. Een functionaris in een organisatie heeft dus verschillende taken, welke in een proces bijdragen aan een resultaat. In een proces heeft de functionaris een rol.
Een activiteit kent een 1:1 relatie met een zgn. UseCase (een handig afbakeningsprincipe voor de software ontwikkelaars die nu meelezen.
Het woord procedures gebruiken we (ik) niet.

Dus ..... Een proces bestaat uit activiteiten, beschreven in een processchema. Een activiteit bestaat uit handelingen, beschreven in een werkinstructie.
En om het moeilijk te maken ... een reeks van handelingen kun je middels een activity-flow afbeelden.(zie UML begrippenkader). Diezelfde tekentechiek kun je overigens ook gebruiken om een processchema op te stellen.

Tot slot
Mocht er nog sprake zijn van algemeen geldende regels die van toepassing zijn op diverse handelingen, versnipperd in diverse processen dan noemen we dat bedrijfsregels. Een bedrijfsregel kan van betrekking hebben op 1 of meerdere processen of 1 of meerdere werkinstructies. Bouw daarom een relationele database die de bedrijfsregels bevat, koppel dit aan een BPMN-tool (met een repository, dus niet ms-visio)en je hebt goud in handen om procesdocumentatie en applicaties te onderhouden.
En voor de verandermanagers onder ons .... dan kun je mogelijke veranderingen in de organisatie met impact-matrixen doorgronden en effectief en efficiënt de verandering in processen, rollen en systemen managen.

Teambuilding met de metafoor van een hockeyslag

Citaat
"In mijn ogen zijn er in de hockeyopleiding drie fases:
1 De technische fase waarin de basisvaardigheden moeten worden aangeleerd.
2 De individueel tactische fase waarin – met voldoende technische bagage – het individueel tactisch handelen wordt aangeleerd.
3 De team tactische fase, waarin het team tactische vaardigheden worden aangeleerd"
(Norbert Nederlof)

Teamvorming?
1. De technische fase: bekwaam de individuele medewerker, inhoudelijk, zodat hij de taken van zijn werk goed kan uitvoeren.
2. De individueel tactische fase: Leer een medewerker naar links en naar rechts te kijken, wat komt er uit de omgeving op je af en wat ga je afleveren? Kun je je eigen basisvaardigheden aanscherpen zodat je denk- en doeruimte kunt creëren om procesgericht te werken?
3. De team tactische fase: kun je met al je andere collega's de keten overzien, ongeacht de afdeling waar ze werken, zodat je weet waartoe de output van je samenwerking toe leidt?

Teveel balletjes in de lucht

Druk bezig om alle vernieuwende ideeën, wettelijke maatregelen, technologische mogelijkheden, wensen, eisen, gouden-kranen en oprispingen te verwerken? Dan is de kans groot dat er niks meer uit je handen vloeit. Tijd om een grote schoonmaak te houden?
Een dagje Dilbert doet wonderen.

Bron: Dilbert.com

Schot met hagel?

Vroeguh was het plaatselijke krantje voldoende om je waren aan te prijzen. Ben Linders maakt het makkelijk om zijn boodschap uit te dragen.
Tel de deel-knopjes .... 13? Da's Agile.Schot met hagel?