Opruimen en controlelijsten

In mijn tas zaten een drietal knipsels, de moeite waard, nog niet verwerkt en er maar niet toe komen om op te ruimen. Totdat ik vanochtend in een productieve bui was en maar meteen met opruimwoede een drietal blogs produceerde. In deze, nummer 3 van vanochtend, ook afkomstig uit een interview, zoals verschenen in Managementmagazine (okt 2011). Nu met Atul Gawande, chirurg, hoogleraar en journalist.
Deze keer over het oersuffe fenomeen van de checklist. Anders gesteld "een simpele lijst met controlepunten die niet dicteert maar leidt tot betere communicatie"

Blijkbaar wist Gawande complicaties bij operaties met 36 procent terug te brengen door het afstrepen van slechts negentien basale punten. Blijkbaar nodig vanwege de toenemende complexiteit. Illustratief: in de jaren zeventig (situatie in Amerika) bestond een doorsnee team voor een patiënt uit 2,5 professionals, eind jaren negentig inmiddels uit 15.

En dit fenomeen strekt zich, volgens Gawanda, ook uit tot het bedrijfsleven. "De structuur van ondernemingen is vaak zo ingewikkeld dat ze onmogelijk nog door één persoon kan worden overzien. Met als gevolg dat managers steeds minder gevoel hebben dat ze hun organisatie onder controle hebben. Dat is wat een goede checklist doet: het schept duidelijkheid in de chaos van een complexe wereld."

Tip van mij:
1. Bedenk bij vermeende problemen een hypothese (Marc Baaij; de consultancymethode)
2. Vraag jezelf af of je er een strategie aan kunt koppelen (Richard Rumelt; het geheim van een goede strategie)
3. Destilleer uit stap 1 en 2 een checklist (Atul Gawande; het checklist manifest)
En ga aan de slag met de verandering

Op zoek naar de juiste vraag

Bij strategievorming draait het vaak om het zoeken naar de juiste gegevens om een nieuwe of aangepaste weg in te slaan. Maar hoe doe je dat dan? Hoe kom je aan de juiste data? Wellicht helpt de grote data-soep waar we met zijn in rond tollen om antwoorden te vinden die een meest waarschijnlijke richting wijzen. En dan trekken we meteen De consultancymethode uit de kast. Een methode, met een bijbehorend boek, bedacht door Marc Baaij.

"het is een op feiten gebaseerde methode die ook geschikt is om vraagstukken met een grote mate van onzekerheid op te lossen. Het is het gebruik van data en hypothesen." .... "Vervolgens worden mogelijk oorzaken van de kloof tussen huidige en gewenste situatie en mogelijke oplossingen voor het overbruggen ervan bedacht; daaruit worden de hypothesen geselecteerd. Per hypothese wordt bepaald wat de bijbehorende vooronderstellingen zijn en die worden getoetst door relevante data te verzamelen en te analyseren." (citaten uit het interview met Marc Baaij)
Anders gesteld, je gaat niet op basis van onderbuikgevoelens een pad op, maar je staaft je veronderstellingen (hypothesen) aan de werkelijkheid om een intersubjectieve waarheid te creëren.

Tot slot wordt de vraag gesteld "Wat moeten we met een methode die in feite al meer dan vijftig jaar oud is?"
"Managers hebben tegenwoordig een haast oneindige hoeveelheid data tot hun beschikking, veel meer dan ze kunnen analyseren in hun beschikbare tijd. De bottleneck bij het oplossen van problemen verschuift hierdoor van de analyse naar de voorliggende vraag: wat moeten we eigenlijk analyseren? Een heldere probleemdefinitie en het gebruik van hypothesen helpen om te focussen op de relevante analyses en data"

Al een verlanglijstje klaar?

Nog even en Sinterklaas is weer in het land, de speelgoedfolders vallen in de bus en iedereen maakt al verlanglijstjes. Zo ook de leiders van organisaties. Als we tenminste hoogleraar Richard Rumult in Het geheim van een goed strategie mogen geloven. "Veel bestuurders zijn huiverig om te focussen en weten niet hoe ze obstakels moeten overwinnen. Strategie is vaak niet meer dan een verlanglijstje met gewenste resultaten"..
Aldus een citaat uit een interview zoals verschenen in Managementmagazine (okt.2011).

Een greep uit de antwoorden van het interview:
1. ... veel bedrijven de neiging ... in termen van visie en het vermogen om mensen te inspireren. Ik zal niet zeggen dat dat onbelangrijk is, maar dan hebben we het over leiderschap en niet over strategie.
2. En als er een scheiding is tussen strategie en uitvoering is dat bijna altijd een teken van een slechte strategie.
3. Ik vergelijk een strategie met een wetenschappelijke hypothese, die ook niet altijd hoeft te kloppen. Als je het zo bekijkt ben je constant alert op data die je stelling bevestigen of tegenspreken, zodat je tijdig van koers kunt veranderen.
4. Een strategie moet ook rekening houden met een manier om jezelf te beschermen tegen de waan van de massa. Mensen hebben het vaak over collectieve wijsheid, maar dat blijkt lang niet altijd op te gaan.
5. Goede strategen zijn doorgaan belezen mensen die erg geïnteresseerd zijn in de ervaringen van anderen en daar lessen uit kunnen trekken op een manier die de rest van de organisatie ontgaat.
6. Strategie is niet democratisch, dus het initiatief dient zeker niet van onder af te komen. ... ik zou zeggen: een kleine groep aan de top die er een helikopterperspectief op nahoudt.

Tot slot ... (vraagt Jeroen Ansink aan Richard)
Wat is het verschil tussen een goede en een slechte strategie?

Een goede strategie koppelt een diagnose aan een beleidsplan en concrete actie. Slechte strategie is het opsommen van doelen zonder uit te leggen hoe die kunnen worden bereikt. Een goede strategie focust op de cruciale aspecten van een situatie en maakt middelen vrij waar die het meeste effect hebben, terwijl een slechte strategie alle kanten opgaat. En waar een goede strategie laat zien hoe obstakels overwonnen kunnen worden en voortbouwt op de sterke punten van een organisatie, is een slechte strategie vaak geobsedeerd met het meten van resultaten.