De Honingraat methode (c)

HONINGRAAT-honingschijf -raat -vel -zeshoekig bouwsel -deel van een bijenkorf -deel van de bijenkorf -bijenproduct

De bijenraat of honingraat bestaat uit zeshoekige cellen die zich bevinden in een bijenkast, korf of nest. De raten zijn gemaakt van was en worden door de honingbijen zorgvuldig onderhouden. De afmetingen van een cel in een honingraat variëren tussen 2 en 5 mm.

De cellen dienen als kraamkamers of voor opslag van stuifmeel en honing. Wanneer ze vol zijn, worden ze door de bijen afgesloten met een dekseltje.

Sinterklaasstick

Korte biografie:
Marc Lammers raakte op jonge leeftijd verslingerd aan hockey. Hij speelde ruim tien jaar op het hoogste niveau (vijf interlands) en bekwaamde zich als tiener reeds in het vak van trainer/coach. Hij is sinds januari 2001 bondscoach van de Nederlandse hockeysters, met wie hij vorig jaar de wereldtitel won in Madrid en dit jaar het Olympisch goud in China.

Innovatie is het wapen waarmee hockeycoach Marc Lammers de afgelopen jaren naam maakte op de (inter)nationale kunstgrasvelden. Zo bedacht hij onder meer de “Sinterklaasstick” en verfijnde hij een techniek bij een aanvallende strafcorner, waarmee hij een eigen werkwoord (‘lammeren’) toevoegde aan het sportvocabulaire.
Opzien baarde de coach van de Nederlandse hockeysters verder met de even omstreden als veelbesproken introductie van technische hulpmiddelen als ‘oortjes’ en de videobril.

Zijn presentaties zijn vernieuwend. Hij maakt daarbij gebruik van mooie videobeelden uit de praktijk. Marc Lammers maakt op originele wijze een link naar onze bedrijfstak.

Hieronder volgt een aantal voorbeelden van vragen over het onderwerp “Samenwerken en verandering”:
- Als je gaat samenwerken, hoe kom je dan tot de keuze voor de beste vorm van die samenwerking?
- Hoe organiseer je een constructieve samenwerking?
- Ervaringen met samenwerkingsverbanden leren dat het succes ervan in hoge mate samenhangt met de vaardigheden van de mensen en de organisaties die deelnemen aan een samenwerking.
- Hoe krijg je de medewerkers zover dat ze “het oude vertrouwde” (bekende en vertrouwde manier van werken) “vrijwillig” loslaten?
- En hoe organiseren we onszelf zodanig dat we onze samenwerkingsambitie ook kunnen waarmaken?

bron: intranet

CO2 en ijsklontjes als metafoor

bron: http://www.ouricebergismelting.com/html/tiplist.html

Maak alles expliciet

".... als wij erin slagen om een business bewustwording te geven op het vlak van processen, om ze elementen aan te reiken om dat zelfstandig te beheren, om hen daarin te begeleiden tot ze het zelf kunnen ....."
" ... Hoe allign je dat procesdenken aan IT? Als je naar IT stapt, dan moet je kunnen aangeven welke activiteiten en taken geautomatiseerd moeten worden. Je moet de logica die daar achter zit expliciet maken. En die logica moet uit de applicaties. Je moet je rules, de condities allemaal los filteren en in zogenaamde rule engines onder brengen. Elke rule, elke conditie is verbonden aan een proces, aan een activiteit ......."
" .....Met je methoden en technieken creëer je een repository waarmee je inzicht creëert. Wij, als business gebruiken die repository als link naar IT. Wij exporteren als het ware de gefilterde data naar de IT ontwikkel tools. Met als resultaat dat hun It project ineens duidelijk vorm krijgt; dit is het te ondersteunen proces, dit zijn de activiteiten, dit zijn de rollen. Er is geen discussie meer over processen en je kunt je dan ook afvragen wat nog langer de relevantie is van een functionele analyse ......"
"......IT kan eigenlijk direct overgaan tot een technische vertaling. Op die manier industrialiseren we IT door op een gerichte manier met processen te werken ...."

" Steeds meer bedrijven zullen de vier hoofdcomponenten, organisatie, proces, rules en data, gaan scheiden en opnieuw aan elkaar koppelen via een SOA ....."

bron: Business Process Magazine, extra editie november 2007, interview met Wim Vanderstraeten

Is service niet gewoonweg een beetje vriendelijkheid?

Een service is: (1) Componeerbaar, (2) Atomair, (3) Zichzelf beschrijvend, (4) Stateless, (5) Herbuikbaar, (6) Loosely coupled.

Bron: Bart Baetens

De achterkant van Venetie

.... relatief rustige wijk (sestiere) staan beeldschone palazzo's, pleinen en kerken te wachten. Cannaregio is een geweldige wandelwijk, met een verbijsterend plein in het hart, 'Gehtto Nuovo, het eerste joodse getto van de wereld ....... etc etc.

Eettips:
Gam-gam: Ghetto Vecchio, Cannaregio 1122, 0039-041-715 284 (zie ook www.jewishveneice.org)
Osteria Anice Stellato: Fondamenta de la Sensa, Cannaregio, 3272, tel. 041720744. Blinkt uit in visgerechten en risotto di pesce
Osteria ai 40 Ladroni: Fondamenta della Sensa, Cannaregio 3253, 0039-041-715 736. Specialiteit: gnocchi met krab en vissoep.

Naar Venetië vanaf Brussel/Charleroi naar Venitië?Treviso of vanaf Niederrhein/Weeze met Ryanair. Luchthaven Trevisio ligt op 70 minuten van Venetië. Er rijdt een bus v.v. naar Piazzale Roma (het grote busstation, vlak bij het centrum), die aansluit op de vluchten. Vandaar is het drie minuten lopen naar Ligne 1 of 82 die over het Canal Grande gaat en zo'n beetje overla stopt.
Meer info op www.turismovenezia.it

bron: Dagblad Sp!ts, 17 okt 2008

Hoe wij (o.a.) leren

We leren....
10% van wat we lezen
20% van wat we horen
30% van wat we zien
50% van wat we zien en horen
70% van waar we over gediscussieerd hebben
80% van wat we persoonlijk ervaren hebben
95% van wat we uitleggen aan anderen
(Bron: David Sousa, "How the brain learns")
(zoals gezien op http://www.competenter.nl)

De 5 pijlers van succes - according to Buffett

bron: brief van Warren Buffett aan aandeelhouders
(gelezen in IT-executive, oktober 2008)
1. Eenvoud: is je business en waardepropositie makkelijk te begrijpen voor klanten en prospects?
2. Gunstige lange termijn groei: je business moet een markt zijn die groeit
3. Bekwaam en betrouwbaar management
4. Goede prijsstelling ten opzichte van de concurrentie. Niet te hoog, niet te laag
5. Hoe snel/makkelijk kunnen concurrenten je voorsprong teniet doen door je product of dient tot commodity te degraderen.

Succesfactoren zakken door het ijs

..... aanvullende onderzoek, meer dan 2000 organisaties .... waarbij uiteindelijk 290 voldeden die voldeden aan de gangbare wetenschappelijke criteria van onderbouwing en verifieerbaarheid ...

Statische analyse van de verzamelde vragenlijsten leverde een lijst van 37 elementen op die een sterke correlatie vertonen met de prestaties van een bedrijf. Clustering reduceerde de lijst tot vijf hoofdfactoren die volgens de Waal bepalen of een organisatie high performance is en blijft
1. Het management dient van hoge kwaliteit te zijn en combineert het integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming
2. De blik gericht op de lange termijn gericht, vwb klanten en leveranciers, maar vooral ook voor management en medewerkers
3. Een open cultuur, gericht op kennisuitwisseling om acties in te kunnen zetten naar betere prestaties
4. Alle medewerkers kunnen bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van processen, diensten en producten
5. De medewerkers zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat

Verder zakken er nog tal van factoren door het ijs. Er blijkt geen aantoonbare relatie te bestaan tussen salarissen, bonussen en high performance. Verder dient de focus te liggen op de actieve dialoog en niet op eenrichtingsverkeer. Ook blijkt het investeren en begeleiden van medewerkers die blijven niet presteren geen zin te hebben. Zoals ook voortdurend reorganiseren geen enkele zin heeft.

Andere bevindingen
"Het zit em niet in structuur"
"Uiteindelijk komt het neer op passie en vakmanschap"
"ziet ook niks in het ongeduldige Angelsaksische streven naar shareholdervalue"

bron: Andre de Waal, Maak van je bedrijf een toporganisatie
bron: boekbespreking in Management Literatuur, jaargang 14, oktober 2008

Oorzaak gevolg

In vergelijking met fysieke bouwkunst heeft IT nog een extra facet ..... pseudo-autonome apparaten waarvan wij de werking niet geheel meer kunnen doorgronden .... het is dan ook de vraag of de mens wel moreel verantwoordelijk worden gesteld voor de gevolgen die een apparaat veroorzaakt als het eenmaal een opdracht heeft gekregen.
Het is de taak van de architect om bij het ontwerp van een apparaat de werking zodanig te explicieteren dat een gebruiker te allen tijde volledig kan weten wat hij aanricht
Gelezen in "Architectuur, besturingsinstrument voor adaptieve organisaties" (Daan Rijsenbrij e.d.)

"Ik heb in de business 15 jaar gewerkt met dit systeem. Dan denk je dat je alles weet. Toch is dat niet zo, er zit nog een hele wereld achter. Er gebeuren dingen, die je als gebruiker helemaal niet ervaart, zoals een aanlevering van een code aan een ander systeem. En een valkuil is juist, dat je als ex-gebruiker weet of denkt te weten wat er in bepaalde omstandigheid moet gebeuren."
(Gelezen in een personeelblad van de ICT afdeling van een grote onderneming; interview met een tester die overgestapt is van de business naar de ICT afdeling)

Mission statement volgens Wim Dik

Wim Dik (ex-KPN) - "Mission statement: algemene onzin van een verpletterende braafheid"
(gelezen in "BM & RE van dr. JFM Burg)