Opruimen en controlelijsten

In mijn tas zaten een drietal knipsels, de moeite waard, nog niet verwerkt en er maar niet toe komen om op te ruimen. Totdat ik vanochtend in een productieve bui was en maar meteen met opruimwoede een drietal blogs produceerde. In deze, nummer 3 van vanochtend, ook afkomstig uit een interview, zoals verschenen in Managementmagazine (okt 2011). Nu met Atul Gawande, chirurg, hoogleraar en journalist.
Deze keer over het oersuffe fenomeen van de checklist. Anders gesteld "een simpele lijst met controlepunten die niet dicteert maar leidt tot betere communicatie"

Blijkbaar wist Gawande complicaties bij operaties met 36 procent terug te brengen door het afstrepen van slechts negentien basale punten. Blijkbaar nodig vanwege de toenemende complexiteit. Illustratief: in de jaren zeventig (situatie in Amerika) bestond een doorsnee team voor een patiënt uit 2,5 professionals, eind jaren negentig inmiddels uit 15.

En dit fenomeen strekt zich, volgens Gawanda, ook uit tot het bedrijfsleven. "De structuur van ondernemingen is vaak zo ingewikkeld dat ze onmogelijk nog door één persoon kan worden overzien. Met als gevolg dat managers steeds minder gevoel hebben dat ze hun organisatie onder controle hebben. Dat is wat een goede checklist doet: het schept duidelijkheid in de chaos van een complexe wereld."

Tip van mij:
1. Bedenk bij vermeende problemen een hypothese (Marc Baaij; de consultancymethode)
2. Vraag jezelf af of je er een strategie aan kunt koppelen (Richard Rumelt; het geheim van een goede strategie)
3. Destilleer uit stap 1 en 2 een checklist (Atul Gawande; het checklist manifest)
En ga aan de slag met de verandering

Op zoek naar de juiste vraag

Bij strategievorming draait het vaak om het zoeken naar de juiste gegevens om een nieuwe of aangepaste weg in te slaan. Maar hoe doe je dat dan? Hoe kom je aan de juiste data? Wellicht helpt de grote data-soep waar we met zijn in rond tollen om antwoorden te vinden die een meest waarschijnlijke richting wijzen. En dan trekken we meteen De consultancymethode uit de kast. Een methode, met een bijbehorend boek, bedacht door Marc Baaij.

"het is een op feiten gebaseerde methode die ook geschikt is om vraagstukken met een grote mate van onzekerheid op te lossen. Het is het gebruik van data en hypothesen." .... "Vervolgens worden mogelijk oorzaken van de kloof tussen huidige en gewenste situatie en mogelijke oplossingen voor het overbruggen ervan bedacht; daaruit worden de hypothesen geselecteerd. Per hypothese wordt bepaald wat de bijbehorende vooronderstellingen zijn en die worden getoetst door relevante data te verzamelen en te analyseren." (citaten uit het interview met Marc Baaij)
Anders gesteld, je gaat niet op basis van onderbuikgevoelens een pad op, maar je staaft je veronderstellingen (hypothesen) aan de werkelijkheid om een intersubjectieve waarheid te creëren.

Tot slot wordt de vraag gesteld "Wat moeten we met een methode die in feite al meer dan vijftig jaar oud is?"
"Managers hebben tegenwoordig een haast oneindige hoeveelheid data tot hun beschikking, veel meer dan ze kunnen analyseren in hun beschikbare tijd. De bottleneck bij het oplossen van problemen verschuift hierdoor van de analyse naar de voorliggende vraag: wat moeten we eigenlijk analyseren? Een heldere probleemdefinitie en het gebruik van hypothesen helpen om te focussen op de relevante analyses en data"

Al een verlanglijstje klaar?

Nog even en Sinterklaas is weer in het land, de speelgoedfolders vallen in de bus en iedereen maakt al verlanglijstjes. Zo ook de leiders van organisaties. Als we tenminste hoogleraar Richard Rumult in Het geheim van een goed strategie mogen geloven. "Veel bestuurders zijn huiverig om te focussen en weten niet hoe ze obstakels moeten overwinnen. Strategie is vaak niet meer dan een verlanglijstje met gewenste resultaten"..
Aldus een citaat uit een interview zoals verschenen in Managementmagazine (okt.2011).

Een greep uit de antwoorden van het interview:
1. ... veel bedrijven de neiging ... in termen van visie en het vermogen om mensen te inspireren. Ik zal niet zeggen dat dat onbelangrijk is, maar dan hebben we het over leiderschap en niet over strategie.
2. En als er een scheiding is tussen strategie en uitvoering is dat bijna altijd een teken van een slechte strategie.
3. Ik vergelijk een strategie met een wetenschappelijke hypothese, die ook niet altijd hoeft te kloppen. Als je het zo bekijkt ben je constant alert op data die je stelling bevestigen of tegenspreken, zodat je tijdig van koers kunt veranderen.
4. Een strategie moet ook rekening houden met een manier om jezelf te beschermen tegen de waan van de massa. Mensen hebben het vaak over collectieve wijsheid, maar dat blijkt lang niet altijd op te gaan.
5. Goede strategen zijn doorgaan belezen mensen die erg geïnteresseerd zijn in de ervaringen van anderen en daar lessen uit kunnen trekken op een manier die de rest van de organisatie ontgaat.
6. Strategie is niet democratisch, dus het initiatief dient zeker niet van onder af te komen. ... ik zou zeggen: een kleine groep aan de top die er een helikopterperspectief op nahoudt.

Tot slot ... (vraagt Jeroen Ansink aan Richard)
Wat is het verschil tussen een goede en een slechte strategie?

Een goede strategie koppelt een diagnose aan een beleidsplan en concrete actie. Slechte strategie is het opsommen van doelen zonder uit te leggen hoe die kunnen worden bereikt. Een goede strategie focust op de cruciale aspecten van een situatie en maakt middelen vrij waar die het meeste effect hebben, terwijl een slechte strategie alle kanten opgaat. En waar een goede strategie laat zien hoe obstakels overwonnen kunnen worden en voortbouwt op de sterke punten van een organisatie, is een slechte strategie vaak geobsedeerd met het meten van resultaten.

Struinen is verboden

Inspiratiebron 1: Op radio 1 gaat het over struinen. Natuurmonumenten gaat het struinen op de Veluwe verbieden. De herten raken namelijk gestrest, klonteren als groep samen en verliezen hun natuurlijk gedrag. Maar wat als je stopt met struinen? Ontdek je dan nog nieuwe dingen? Moet je dan gaan grasduinen of napluizen. De metafoor? Grasduint jouw organisatie? Struin je de wereld af? Hoe weet je wat er zoal gebeurt? Mis je kansen, raak je achterop of ga je failliet?

Inspiratiebron 2: Linked in. Leon Beerendonk schrijft over 'the innovators dilemma' en de vierde industriële revolutie. Niet meer denken over efficiency en effectiviteit, oude woorden. Maar denken over flexibiliteit en adaptief vermogen. Hoe leert jouw organisatie. Nadenken over "Promise (what we promise the customer), Purpose (what the customer wants) and Performance (what we do) will become in balance with each other!"
(bron: Leon Beerendonk)


De les? Struin als organisatie regelmatig door de buitenwereld. Gun jezelf tijd om dat te doen en richt Struin-sessies in waarin de buitenwereld iets verteld ter inspiratie voor de binnenwereld.

Ja, ik begrijp het! Denk ik ....

We gebruiken allemaal wel eens producten van Google. Soms verschijnt er een informatieve melding. Met de vraag 'begrijpt u dit?'. Vrijwel automatisch druk ik dan op ja. Als u een hypotheek afsluit krijgt u diezelfde vraag. En bij heel veel dagelijkse dingen moet u zich afvragen 'begrijp ik dit'. Het leven wordt steeds complexer en als u in de onderzoeksliteratuur duikt staat u versteld van het percentage nederlanders die het allemaal niet meer begrijpen. Teveel opties, teveel mogelijkheden en een breed scala aan uitzonderingen, mitsen en maren.
In dat soort situaties is een betrouwbaar bedrijf met een one-stop shopping filosofie best handig. Betrouwbaar is dan 'ik wordt niet gefopt' en one-stop shopping is dan 'als ik het 1 doe, wordt ik direct met het ander geholpen zodat ik niet zelf bij een ander loket moet aankloppen.

Waarom is unbundling* dan een alternatief voor consumenten? Joost Steins Bisschop van Jungle Minds schrijft in zijn column op frankwatching.nl hoe start-ups aan de randen van bedrijven knabbelen en deeldiensten overnemen.
(*producten of diensten die voorheen letterlijk onlosmakelijk of vermeend logischerwijs aan elkaar verbonden zijn, kunnen dankzij nieuwe technologieën en netwerkkrachten onafhankelijk van elkaar in de markt worden aangeboden. Bron: Joost Steins Bisschop)
In zijn column schetst Joost een aantal voorbeelden. FedEx waar aan wordt geknaagd (voor iedere keuze van FedEx is er wel een ander bedrijf). Instacart (een marktplaats van het supermarkt aanbod) en Nustament (de Notaris verworden tot bewaarder van documenten).

Waar ligt de grens tussen 'gemak dient de mens' en 'ik combineer het wel zelf, want ik begrijp alles'? De praktijk? Beide bestaan naast elkaar, trend en tegentrend. En ook 'er is een bedrijf dat weer alle deeldiensten digitaal en begrijpelijk aan elkaar knutselt'. Begrijpt u het nog?

Plantjes water geven, gratis webinar met Verne Harnisch

Kick-starter, Teckel, Lean Start-up, kunstmest, het juiste lichtspectrum, 7*24h kassen, versnellingsagenda, ecosystemen, voedingsbodem, bright lands en een gratis webinair op woensdag 7 oktober om 20:00 uur met Verne Harnisch.
Verne Harnish is ‘s werelds bekendste goeroe op het gebied van groei. Zijn laatste bestseller is Scaling Up- Rockefeller Habits 2.0. In dit unieke webinar licht Harnish een tipje van de sluier op van zijn wereldberoemde Scaling Up groeimethode, bekend onder de Rockefeller Habits. Deze methode wordt inmiddels door meer dan 40.000 bedrijven succesvol toegepast.
bron: Freelunch

Verne Harnish is expert op het gebied van strategische groei. Uitgangspunt voor dit handboek zijn drie basisprincipes voor succesvol management, afkomstig uit de biografie van oliemagnaat John D. Rockefeller, ooit de rijkste zakenman in de VS, die Harnish uitwerkte tot een managementtool voor snelgroeiende bedrijven.
De drie principes van Rockefeller zijn:
- Prioriteiten: hebben we duidelijke prioriteiten voor de korte en lange termijn? Heeft iedereen zijn eigen prioriteiten daarop afgestemd?
- Informatie: is er genoeg informatie om de performance en de wensen van onze klanten te peilen? Werkt iedereen ook met en volgens die informatie?
- Ritme: zijn er regelmatig vergaderingen om de koers en de verantwoordelijkheden scherp te houden? Worden die effectief en zinvol gehouden?

'De Rockefeller-strategie' biedt het gereedschap om de juiste strategische beslissingen te nemen en deze vervolgens ook uit te voeren en te checken of er ook gedaan wordt wat gedaan moet worden. Harnish legt de theorie uit aan de hand van cases en u kunt direct aan de slag met het strategisch plan op één A4'tje, het stappenplan en de financieringstactiek. Een onmisbaar handboek voor ambitieuze ondernemers, die liever ondernemer dan manager zijn, maar wél op koers willen blijven.
bron: managementboek.nl

De nieuwe werkelijkheid tegenmoet treden

Kennis en Kunde. Waardevol? Nou ja, handig is het wel. Maar wel eens nagedacht over houdbare vaardigheden? Jeroen Busscher schrijft er over in zijn boek 'onbeperkt houdbaar'.
- zachte analyse. Wat kun jij wat een computer niet kan?
- onverwachte creativiteit. Je bent je sleutels vergeten, hoe kom je binnen?
- complex organiseren. Niet een draaiboek afwerken maar chaos toelaten en iets tot stand brengen.
- slim beïnvloeden. De boel in beweging zetten en gezamenlijk tot resultaat komen.

Voeg daar een vleugje Eddie Obeng en Kolb aan toe en je zit gesnord voor het komende decennium.

Eddie zweert bij The new world management concept "Obeng's concept of the New World proposes that we have moved (as a world) from an age when we could learn faster than our local environment (the 'Old World'), to a new age where the local environment of individuals, organisations and governments changes faster than we can learn (the 'New World'). He argues that as a result of this shift, most of the concepts, best practices and assumptions that we commonly used to plan, manage, lead, organise and govern are obsolete and damaging to the lives of individuals, society and organisations. Obeng describes this as smart failure for a fast changing world[6] and is perhaps best summarised by Eric Hoffer‟s reflection that "In a time of drastic change it is the learners who inherit the future. The learned usually find themselves equipped to live in a world that no longer exists".

bron: wikipedia, Eddie Obeng

En zijn benadering van het leren, niet nieuw, immers als heel lang gepropageerd door Kolb is een ander soort verwoording van de Agile/scrum adepten; leren door te ervaren, meters maken door te beginnen en bij te stellen. Welkom in de nieuwe (reeds bestaande) wereld. Welkom bij de lerende organisatie

Obeng's teaching approach is divided into five stages that are based around David A. Kolb's experiential learning styles.
- Engage, to build trust with the client and understand their needs
- Diagnose, to establish the key ‘levers’ the management team need to seize to make an opportunity work and/or to find the root cause/ barriers to turn-around.
- Design, to work out how to re-align the management team’s active or perhaps frenetic daily-life in order to ‘insert’ the learning required to transform it.
- Implement, to deliver the learning and support its application around both hard (process) and soft (people) issues.
- Embed, to remove the barriers to the new learning taking hold.

Creëer een nieuwe werkelijkheid nadat je weet in welke werkelijkheid je nu leeft.

Ontwerp een verandering

Thuis al in het bezit van een design meubelstuk? Ken je nog de tijd dat makelaars adverteerden met de tekst 'badkamer met design radiator'? Draag je een designers-horloge om je pols? Ken je de betekenis van het woord design? Wel eens gehoord van service-design? Want net als een voorwerp design in zich heeft (volgende de definitie van Ruud: de kunst om vormgeving, gebruik en verleiding te combineren tot een materiële of immateriële positieve gebruikers-ervaring) zo kan het verlenen van een dienst ook design-elementen bevatten. En dan kom je in de huidige, van technologie vergeven samenleving, terecht in het vakgebied van service-design. Maar ook in de wereld van social design.

Social design helpt om veranderingen te bewerkstelligen. Niet alleen in de context van de wijk, straat, buurt of stad, maar ook op de werkvloer. Bij organisaties waarin het samenspel van mensen, processen en technologie over de grenzen van organisaties heen moet worden vormgegeven. En dan duikt de uitdaging van social-design op. Social design kent vele invalshoeken, waarbij ik de zienswijze aanhang dat de sociale wereld, en daarmee de werkelijkheid een opstelsom is van individuele handelingen.(bron:en.wikipedia.org/wiki/Social_design. Door deze handelingen te begrijpen kun je tot waardevolle constructies komen die zingevend zijn en tot de juiste baten leiden. Een mooie inspiratiebron voor dit vakgebied biedt IDEO.org.
Recent viel er een mail van die organisatie op mijn deurmat met een aantal inspirerende tools.

Waarbij tip 3 me het meest aansprak. Dompel je zelf onder in de wereld van je klant. Niet voor niks pleit ik bij verandertrajecten om de veranderaar als een meewerkend voorman en coach in te zetten. Geen advies door op afstand iets te bestuderen, maar wel actief meedoen en met interventies gedrag, werkwijzes, processen en systemen ombuigen tot nieuwe werkelijkheden. Wees de vlieg op de muur, schaduw, doe mee, ga op je snufferd en pas aan.
Daarom vanaf vandaag ..... met de voeten in de modder, boeken lezen, ervaringsdeskundigen spreken, achterover leunen, nadenken, tekenen, praten en de nieuwe wereld al doende ontwerpen.

Lets get digital

Bij een strategie (een unieke positie) hoort ook een strategie (een strijdplan). Wij noemen het liever 'bij een strategie hoort een tactiek' .... maar goed, laten we daar niet over muggenziften en vandaag nog even iets wegzetten over een veelgehoorde term 'digitale strategie'. Pas nog bsproken in een gesprek bij een klant en daar moest ik even afhaken omdat ik het begrip nog niet helder op mijn netvlies had.
Mijn gedachte, toen, was 'een digitale strategie zal wel gaan over het inzetten van technologische hulpmiddelen om de positie van het bedrijf verder te versterken, en als je daar IT voor kunt inzetten dan is dat dus de digitale strategie. Vandaag de dag, hoe profileer ik me op www, facebook, instagram, twitter en hoe verbind ik dat met mijn klanten, mijn producten en diensten en kan ik zo de trouwheid van mijn klanten vergroten'. Klinkt dit logisch?

Ik was niet bewust op zoek naar bewijsvoering, zijn er andere mensen die hetzelfde roepen of denk ik in mn uppie? Dan is het soms goed om op verhalen te stuiten die de gedachte voeden (of niet) en zo kwam ik terecht op likes this van een linkedin connectie. Na het klikken op de betreffende link (https://www.linkedin.com/pulse/de-digitale-organisatie-juiste-investeringen-danny-jutten) werd het verhaal van Danny Jutten ontvouwt, gebaseerd op een onderzoek van McKinsey (niet de eerste de beste), waarin vier waardevolle tactieken voor digitale strategieën uit de doeken werden gedaan.
- data gedreven besluitvorming
- connectiviteit
- automatisering van processen
- tweebaans IT-netwerk

Dus? Waar zijn er binnen jouw organisatie initiatieven die duiden op een digitale strategie (uhum .... tactiek)
Danny Jutten is overigens Communicatiemanager bij Limburg Economic Development (LED).

Bengee jumpen

Nee, tuurlijk niet, het is Bungee jumpen. Maar ook voor Bengees zal het Bungee jumpen zijn. Spannend, voorzien van voldoende dubbele elastieken, het gaat nooit (?) mis en levert heel veel op. Bengees is een ongewone startup, volgens de journalist Johan van de Beek, die een paar maanden geleden een artikel weidde aan de app van Bengees. Bengees zal, komend najaar, als app worden gepresenteerd op de Web Summit in Dublin. Mustapha, Soufian, Yihad en Mohamed hebben hun krachten gebundeld om een soort van marktplaats.nl van de grond te krijgen. Maar dan niet een marktplaats.nl voor vreemden maar voor je eigen kennissen kring. Je verkoopt en koopt dus niet meer van een vreemde. An sich is de app natuurlijk niet zo heel bijzonder en revolutionair is het ook niet. Maar het artikel biedt wel een aantal mooie statements (al dan niet van bewijs voorzien) die je als onderneming kunnen helpen om de boel eens wat op te schudden en te vernieuwen.

Welnu, bij deze een lijst met tips, trucs, misvattingen en opvattingen (geciteerd uit het artikel) om innovatief aan de slag te gaan;
Misvatting: innovatie en creativiteit betekenen hetzelfde
Misvatting: stop twintigers in een hok met stiften en geeltjes er er komt iets uit wat de jeugd wil hebben


Misvatting: innovatie is hetzelfde als iets nieuws bedenken
Misvatting: innovatie is voorbehouden aan whizzkids want die kunnen out-of-the-box denken (red: weet eerst in welke box je zit anders kun je niet out-of-the-box denken)
Waarheid: innovatie is het vermogen om een kans te zien waarmee een bestaand product of service simpeler, sneller en goedkoper kan worden gemaakt (red: alles bestaat al, maar kan altijd verbeterd worden. De Neanderthaler kon ook al vliegen, maar niet hoog en niet ver)
Waarheid: innovatieve ideeën ontstaan nooit bij managementteams, maar in de hoofden van gebruikers van bestaande producten of diensten (red: ook een manager bedenkt wel eens goede dingen, dus geen waarheid maar een nuance)

Tip: besteed een moeilijke taak of opdracht uit aan de meest luie persoon die je kent, want die weet altijd een manier om het slim uit te voeren.
Tip: bouw een app die zich concentreert op 1 ding. Voorbeeld: Facebook biedt ook chatmogelijkheden, maar wint het niet van WhatsApp (red: denk aan een zwitsters zakmes versus diverse losse onderdelen zoals een zaag, mes of schroevendraaier)

Dus .... wat doet Bengees: een doelgerichte app voor 1 functie zodat je lekker lui en snel je spulleboel kunt verkopen. De Vondts, tweedehandsnet, de RD4 winkel, marktplaats.nl maar dan net ff iets anders.
Veel succes Bengees. wel nog even 'De kunst van het helder denken lezen'(van Rolf Dobelli)

Een been in je nek leggen

Vroeguh .... (vroeger) kon je nog een been in je nek leggen. Je was lenig, eigenwijs, viel op je knie, was te laat voor het avondeten en vergat je tas met gymkleding. Een mooie tijd, proefondervindelijk leerde je en fladderde je door het leven. Totdat je ging werken. Strakke schema's, excel sheets, formulieren, risico-management en vooral geen fouten maken. Of juist niet. Want je kunt ook zaken loslaten, ontdekken, fouten corrigeren, wendbaar blijven en vernieuwend bezig zijn. En dat is het moment waarop de term Agile om de hoek komt kijken. Een term die vooral bekend is in de wereld van software ontwikkeling maar ook doordruppelt naar de organisatorische kant van een organisatie, naar de business-kant. Kortom, tijd om eens de Agile bril op te zetten. Daarom ga ik komende tijd mijn ervaring van de software-ontwikkelingswereld combineren met mn ervaringen als service-designer, business consultant en change-agent.

Able to move quickly and easily: “The antelope is very agile.”

Vandaag zoom ik kort in op het begrip 'easily'. Een vraag: ben je in staat , ook al ben je ouder dan, laten we zeggen, 10 jaar, om een been in je nek te leggen?
Grote kans, ook ik, dat dat niet lukt. Er zit iets in de weg (bv. een buikje), of je hebt t al zolang niet meer gedaan dat de spieren en pezen ietwat stram en stijf zijn.

Aktie 1: verwijder balast of begin iets te doen. En is er een manier om dat te ontdekken, aan te pakken en de boel in beweging te krijgen; Starfisch!

Je hebt een verbeterinitiatief ondernomen. De verbetering is afgerond. En je vraagt je af of de aanpak, het verbeterplan om daar te komen, wel handig was. Je wilt samen met het team ontdekken hoe je het de volgende keer beter of anders kunt doen.
Doe dan het volgende: spijker een grote poster met de 5 vlakken op de wand, plak geeltjes, praat, discussieer, streef niet naar 100% waarheid, maar leer en ontdek en probeer de nieuwe inzichten toe te passen in de volgende verbeter- of verandercyclus.
Iets verwijderen 'Less of' of iets gaan doen 'Start doing'? De eerste stap, een onderdeel, van de Agile-change-aanpak van Strategiewerkt.nl
En wordt weer lenig en wendbaar. Agile, de kunst van het loslaten?

Het evenwichtsorgaan

Het evenwichtsorgaan is heel belangrijk, dat weten we allemaal. Niet dat we zonder evenwichtsorgaan dood gaan (hoewel? Is dat zo?), maar onhandig is het om zonder dit orgaan door het leven te moeten gaan. We kunnen dan wellicht nog steeds lopen, maar struikelen over iedere oneffenheid. Op een stoel zitten is ook al wat moeilijker en met de auto op pad gaan zal geheid tot ongelukken leiden. En daarom is het o zo belangrijk dat bedrijven ook een evenwichtsorgaan hebben.

Nog bekend met de balanced score card? ... Wie gebruikt em? Ik kom de scorecard bijna nergens tegen. Vaak zie ik de veel geroemde financiële component. Deze is makkelijk meetbaar. Moeilijker wordt het als we nog meer evenwichtselementen willen benoemen. B.v. lerend vermogen, innovatie, klantgerichtheid, tevredenheid of wendbaarheid.
Daarom wil ik een evenwichtsorgaan zien met met foto's, artefacten, gezichten of momenten. In mijn aanpak rij ik als eerste een grote poster naar binnen waar naar hartelust op kan worden gekliederd. Vervolgens gaan we in een vast ritme, in verschillende samenstellingen, visuele-meetings organiseren waarin we onze successen vieren en middels afbeeldingen (bewijsvoering) aan de wand plakken. Op de vrijdagmiddagborrel verdien je een extra bitterbal als je een succes op het grote evenwichtsorgaan weet te prikken. Sta je bij de koffieautomaat en krijg je een idee of inzicht dat hoort op een plek van het bedrijfs-evenwichtsorgaan dan print je de foto, het moment of voorwerp en deel je dat.
Een officiële meeting? Weg met powerpoint, trek een blikje fris open, geniet van een lekker kopje koffie, hap in een stukje vlaai en durf te praten over de rode, groene, lege of volle plekken van het evenwichtsorgaan.

En besluit met z'n allen 'we gaan meer van dit doen, minder van dat roepen, dat doen we niet meer, dat gaan we zeker doen'.
Koppel dat aan een scrumachtige manier van verandermethodiek en ziedaar het evenwichtsorgaan helpt ons om als organisatie vooruit te komen, wendbaar te worden en er morgen ook nog te zijn. Want dat is waar we naar streven, continuïteit en niet naar rentabiliteit. Dat laatste is slechts de uitkomst van het onderliggende.

The world according to Jerry

Het is toch 'the world according to Garp'? Tuurlijk, maar net zoals in de leefwereld van Garp een veelheid van personages langs trekt, zo trekt er ook een veelheid van personen langs in de wereld van Jerry Luftman. Even uitleggen, Jerry Luftman is de grondlegger van het, hoe verrassend ... het Luftman model, waarin hij de wereld van afstemming tussen de business en IT inzichtelijk maakt. Ongeveer zo iets als 'wanneer kunnen wij goed samenwerken en zorgen we dat IT bijdraagt aan de verkoop van spullenboel aan klanten?' En dan is het niet verwonderlijk dat er heel veel wensen en meningen zijn, van heel veel personen, die allemaal wel iets willen, zeggen of denken. Jerry helpt ons om al die betrokkenen op een dynamische manier met elkaar te verbinden en systematisch te werken aan een betere inzet van IT.

Tijd om eens een onderdeel van het model bij de kop te pakken, nl. het onderdeel competenties.
Welnu, Luftman, vraagt zich af in hoeverre competenties van medewerkers ontwikkeld zijn om effectief te zijn. In de klassieke wereld, ook anno 2015 nog steeds van toepassing, wordt dan de vraag gesteld 'spreken de IT-ers de taal van de business'. Luftman voegt daar gelukkig(!) aan toe 'begrijpen de mensen van de business de relevante technologische concepten' En dat is een wijze aanscherping. Omdat het bij gebruikers nog wel eens schort aan betrokkenheid, begrip en methodische aanpakken om, bv. een applicatie kosteneffectief en wendbaar in elkaar te sleutelen.
Waar vroeger de boekhouder zelf de rekenmachine aanschafte, begreep en bediende, is er nu vaak een gapend gat tussen de wens van de gebruiker en het apparaat (de applicatie) dat de gebruiker denkt nodig te hebben. En dus een dure mismatch.

Veel geziene symptoom,en metafoor, is dat van het zwitsers zakmes. Waar de bouwvakker voor iedere handeling een apart instrument heeft, denk een gebruiker vaak dat alles in één applicatie moet worden gestopt, het zwitsers zakmes. Het middelenvrij denken is dus niet goed ontwikkeld. Welnu, terug naar Jerry, als de metafoor van het zakmes wordt begrepen, kan de gebruiker met een andere bril naar applicaties kijken en kunnen ontwikkel- en onderhoudskosten van IT afnemen. Bij gebruik van autonome applicaties, met gebruik waar ze voor bedoeld zijn, hoef je geen dwarsverbindingen te leggen met andere systemen en kunnen de touwtjes niet in de war raken.
En waar veel organisaties eenzijdig de IT-er op stage sturen bij de business verzuimen ze om de business op stage bij IT te sturen. Dat is wellicht al een makkelijk uit te voeren actie om de alignement te vergroten. Met dank aan Jerry.

Waarom heb je een hoofd?

Getting things done van David Allen kennen we wellicht. Als je goed naar David luistert kun je prettig en efficiënt werken zonder stress. want David weet precies hoe je informatie moet filteren en datgene wat relevant is kunt onderbrengen in een extern systeem. Dus niet in je hoofd, maar, ik herhaal, in een extern systeem.

Das mooi om te horen en te lezen, want David heeft zijn boek Getting things done opgepoetst, aldus een boekbespreking in management magazine. Het mooiste is, vind ik, de onderzoeksgegevens uit de cognitiewetenschap, die het basisprincipe van gtd ondersteunen. En dat vind ik een relevant gegeven om beter na te denken over de functie van je hoofd. Want! (ik citeer) 'het hoofd is bedoeld voor het krijgen van ideeen, niet voor het vasthouden ervan'
Eureka, daarom onthou ik geen telefoonnummers, moet ik iedere ochtend in de agenda kijken wat de dag brengt, vergeet ik namen van collega's en weet ik na het weekend niet meer welke stomme bedrijfsregeltjes van toepassing zijn op het een of het ander. Cognitief wordt er dus teveel gevraagd van mijn hersenen. Daar zijn ze niet voor gemaakt.

Ergo, .... poets je buro leeg, gooi alles in vakjes en zorg dat je het terugvind. En put daar uit als iemand naast je buro staat om dat ene bedrijfsregeltje te reproduceren. En ga de tijd die over blijft gebruiken om creativiteit naar binnen te brengen. Want met een lege geest kom je tot nieuwe inzichten en ontdekkingen.

Tribale toestanden

Antropologie? Dat is toch die studie die opleidt voor een WW-uitkering? Mooi niet, aldus Danielle Braun en Jitske Kramer. Schrijfsters van het boek 'de Corporate Tribe'. En zo komen we op deze mooie zondag uit op een aantal statements, tips en handvaten om uw eigen organisatie verder op te stuwen in de vaart der volkeren met rituele dansen en festijnen.

De metafoor van een vreemde stam blijft vaker veel beter beklijven dan een modernistisch consultancypraatje met stappenplannen en matrixen. Neem het nieuwe werken, aldus Danielle Braun. Veel bedrijven vinden het lastig om binding te houden met medewerkers die nog zelden op kantoor komen. Maar Nomaden weten al heel lang hoe ze op afstand moeten opereren. .... Dat nomaden niet met een standaard agenda voor de vergadering werken, maar aandacht hebben voor eten, trouwen en andere wezenlijke onderdelen van het leven. Dat zijn we bij de invoering van het nieuwe werken vergeten.

Of wat te denken van de liminale overgangsfase bij indianenstammen in Brazilië rond de pubertijd. Danielle Braun: 'In het westen denken we dat alles in tweeen gaat: van oud naar nieuw, van ist naar soll. Feitelijk is dat stom. Verandering vind juist plaats in het-ondertussen.'

En ken je het fenomeen 'medewerker van de maand'? Niet doen dus. In ieder geval niet bij de politie. Bij een kgotla (een Afrikaanse volksraadpleging) roept het stamhoofd zijn mensen bijeen om een vraag voor te leggen. Hij brengt werelden bijeen, vraagt input maar geeft ook zijn eigen positie aan. En omdat het begrip medewerker van de maand, bij de politie, indruist tegen het gevoel van kameraadschap, had het management van te voren kunnen weten dat het idee niet handig was.

Dus, een weekendborrel? Of een Haka? Roze koeken of filet americain (lees in het artikel maar na wat dit betekent in de politiewereld)? Wat te leren van Mexx, Blokker en V&D? Ga een de slag met Corporate Antropologie.
Met dank aan Danielle en Jitske.
Bron: Managementboek magazine, juni 2015, tekst van Ronald Buitenhuis.

Zet een tafelvoetbalspel op de werkvloer

De afgelopen maanden heeft Strategiewerkt het een beetje druk gehad. En dus was er zendstilte op ons blog. Vandaag pakken we de draad weer op een gaan we weer aan de slag. Het eerste onderwerp ... openbaringen en tafelvoetbal. Met dank aan Ad van Iterson die vandaag in Limburgonderneemt, een artikel van Nicole Mulders, de ruimte krijgt om het begrip Epifanie* te beschouwen

Een epifanie, een plotselinge openbaring, leidt, volgens van Iterson, en ik geef hem natuurlijk uit eigen ervaring graag gelijk, tot creativiteit en innovatie op de werkvloer. Wellicht heb je het zelf wel eens meegemaakt. Ik in ieder geval wel. Je staat onder de douche, staat stil bij n stoplicht, luistert naar de radio of in een onbewaakt ogenblik naar buiten kijkt en plots is er een soort van diep inzicht, nieuw idee of gevoel van bevrijding. Volgens van Iterson heeft het altijd een kenniselement in zich, is het een emotie en inzicht samen. Het moment is ook zo weer weg. En je krijgt het gevoel van 'nu weet ik het, nu snap ik het'. Vervolgens gaat de auteur van het artikel nog in op de manier om deze inzichten op te wekken.

Zelf wakker ik inzichten aan door visuele meetings voor mezelf, collega's en teams te organiseren. Ik heb daar al een keer over geschreven naar aanleiding van het boek Visuele meetings van David Sibbet. Mijn voornaamste wapens zijn whiteboarden, 3M notes, stiften en schilderstape. Door daar een flinke portie humor, naïviteit en stiltes door heen te gooien komt iedereen los en ontstaan er snel goede ontwerpen, mooie schema's en bruikbare oplossingen. Het is zonde dat anderen om mij heen nog steeds snel naar de mail, Word of Powerpoint grijpen. En zo de kracht en energie van collega's de nek omdraaien.

Mijn laatste openbaring? Die ontstond op weg naar huis toen Radio 1 aanstond en iedere minuut de aardbeving in Nepal werd besproken; Een nieuw schoolvak genaamd actualiteits- & omgevingskunde. Mijn dochters klagen over de onzinnige informatie tijdens de vakken aardrijkskunde en geschiedenis, en recent over aardlagen en platentectoniek. Afschaffen die vakken. Men neme een aardbeving in Nepal, de opkomst van IS, onlusten in Baltimore, het jaar van de Mijnen, IBA, Grexit of de Krim annexatie en we kunnen zo een heel schooljaar vullen met relevante onderwerpen die de docent en de leerling kan aanvliegen vanuit de disciplines aardrijkskunde, geschiedenis. Maar ook vanuit maatschappijleer, natuurkunde en techniek. Nog een saus burgerschapvorming en filosofie over de onderwerpen heen gooien en je leert meer dan het droog opsommen van grondsoorten en klimaatgebieden. Een epifanie voor mij.
Dus, morgen maar eens even langer onder de douche gaan staan om te zien of er een openbaring tot mij komt.


* bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Epifanie_literatuur
Epifanie is een literaire term die voortgekomen is uit het religieuze begrip epifanie. De term is het equivalent van 'plotselinge, verwarrende openbaring'.
Het is een zich aan de ratio onttrekkende, plotselinge, kortdurende, diep inwerkende ervaring waarin een zintuiglijk waarneembaar element in de gewone, alledaagse werkelijkheid een niet binnen een gangbaar kader te plaatsen reactie oproept bij wie het ondergaat.
Ondanks het gegeven dat de literaire term nog altijd een religieuze lading heeft, is de seculiere betekenis inmiddels dominant geworden. Van het literaire gebruik van de term epifanie is voor het eerst sprake in een verhaal van James Joyce met de titel Stephen Hero (gepubliceerd in 1944). Van de hoofdpersoon wordt aangegeven wat hij onder een epifanie verstaat:
"By an epiphany he meant a sudden spiritual manifestation, whether in the vulgarity of speech or of gesture or in a memorable phase of the mind itself."