Seminair bezocht - goed spul.
Voor de niet-bezoekers hier nog even het programma
09.30
'Als een Japanse toerist' door de theorie
Een snelle rondleiding langs de belangrijkste trekpleisters van de:
* Psychologie * Retorica * Theaterwetenschappen
* Kwantumfysica * Sociologie * Sociolinguïstiek
Blok 1: Hoe word ik een autoriteit
* Leren van Obama, Thatcher en Amanpour
* De Wet van de Koning
* Miniworkshop stemgebruik: de invloed van toonhoogte, pauzes & tempo
* De nonverbale charismaboost: 'Doe alsof je thuis bent!'
Blok 2: Hefbomen voor sympathie
* Op les bij Clinton, Mandela en Terpstra
* Gelijken krijgen gelijk: de onweerstaanbare vriendfactor
* De ander belangrijk maken
* Verborgen verleiders en stemhypnose
Blok 3: Tao van Top Gear
* Voorbeeldig overtuigen: volgers creëren
* De harde les van Buckler
* De transformatie van Al Gore
* Onthechting, humor en zelfspot
Tot slot: de puntje-van-je-stoel-factor
* Een stoomcursus ‘slimme verhaalstructuren’
* Inspireren en inhoudelijk over de streep trekken
* Verhaalkunde voor managers
Posts tonen met het label gedrag. Alle posts tonen
Posts tonen met het label gedrag. Alle posts tonen
donderdag 20 januari 2011
donderdag 15 april 2010
KM in 5 min
Eind vorige eeuw werd Kennis Management (KM) tijdelijk populair. Sindsdien is er veel over geschreven, toch ken ik zelf weinig bedrijven die actief aan Kennis Management doen. Kennis Management zijn methoden en technieken om kennis binnen een organisatie te managen en vast te houden. Omdat zowel Kennis als Management generieke woorden zijn kunnen ze op veel manier uitgelegd worden en hier beperk ik met tot het managen en vasthouden van kennis binnen organisaties.
Zeker als je bedenkt dat de baby boomers de komende jaren met pensioen gaan is het erg relevant om over KM na te denken. Ook het internet heeft de markt transparanter gemaakt zodat de kans bestaat dat goede werknemers elders gaan werken omdat ze benaderd zijn met een “offer they cannot refuse”. Omdat er tijdens de ontwikkeling van KM veel mis is gegaan zijn veel organisaties huiverig om te investeren in het vasthouden van kennis. Door onder andere het verschijnen van het artikel “What’s your strategy for managing Knowledge?” van Morten T. Hansen, Nitin Nohria en Thomas Tierney in 1999 lijkt er consensus ontstaan over het bestaan van twee stromingen of strategieën: Codificeren of personaliseren. Codificeren is kort door de bocht kennis vastleggen zodat het hergebruikt kan worden, personaliseren is kort door de bocht het overdragen van kennis tussen collega’s. Het artikel raadt met klem aan één van beide strategieën te adopteren en niet beide en geeft hiervan ook voorbeelden.
Om de juiste strategie te kiezen zijn er een aantal basisvragen:
· Bied de organisatie gestandaardiseerd producten of maatwerk?
· Is het een volwassen product of innovatief?
· Is er vooral expliciete of persoonsafhankelijke kennis nodig om problemen op te lossen?
Vastlegbare kennis vind je vaak binnen volwassen gestandaardiseerde producten waar vooral expliciete kennis van belang is.
Om actief kennis te managen zul je mensen moeten belonen voor het delen van kennis. Daarnaast dient het managen van kennis door de leiding van het bedrijf gedragen te worden (en niet bij een Staff afdeling zoals hoofd personeelszaken of de IT manager).
Er is ook nog een derde vorm van kennismanagement en juist deze vorm maakt kennis management succesvol ongeacht welke strategie er momenteel gebruikt wordt. Deze vorm faciliteert de andere twee vormen en kan aanvullend zijn in beide scenario’s. Ik noem deze vorm Process Intelligence. Het iteratief verbeteren van gemodelleerde organisatieprocessen. Waar het neer komt is dat de kennis en ervaring van mensen wordt gebruikt om de processen die in een bedrijf uitgevoerd worden te verbeteren. Dit kan pas als de processen vastgelegd worden of gemodelleerd. Een praktijk valkuil is dat processen worden vastgelegd zoals de managers zouden willen dat het proces verliep, niet zoals het in de praktijk wordt uitgevoerd. Het managen van kennis wordt dus vastgelegd in het proces en ook hier wordt dan pragmatisch mee omgegaan, de processen kunnen dus ook verbeterd worden door er Kennis Management onderdelen aan toe te voegen.
Deze vorm van kennismanagement stelt de processen centraal en als gevolg wordt kennis beter geabsorbeerd en hergebruikt.
Actief kennis management zorgt voor onderscheidend vermogen. Onderscheidend vermogen is altijd onderdeel van de strategie van een organisatie. Dus werken aan kennis management is van strategisch belang (deze beweringen zullen onderbouwd worden in een serie artikelen die momenteel geproduceerd worden).
bron: http://www.henrikoppen.nl/2009/11/kennis-management-in-vijf-minuten.html
Zeker als je bedenkt dat de baby boomers de komende jaren met pensioen gaan is het erg relevant om over KM na te denken. Ook het internet heeft de markt transparanter gemaakt zodat de kans bestaat dat goede werknemers elders gaan werken omdat ze benaderd zijn met een “offer they cannot refuse”. Omdat er tijdens de ontwikkeling van KM veel mis is gegaan zijn veel organisaties huiverig om te investeren in het vasthouden van kennis. Door onder andere het verschijnen van het artikel “What’s your strategy for managing Knowledge?” van Morten T. Hansen, Nitin Nohria en Thomas Tierney in 1999 lijkt er consensus ontstaan over het bestaan van twee stromingen of strategieën: Codificeren of personaliseren. Codificeren is kort door de bocht kennis vastleggen zodat het hergebruikt kan worden, personaliseren is kort door de bocht het overdragen van kennis tussen collega’s. Het artikel raadt met klem aan één van beide strategieën te adopteren en niet beide en geeft hiervan ook voorbeelden.
Om de juiste strategie te kiezen zijn er een aantal basisvragen:
· Bied de organisatie gestandaardiseerd producten of maatwerk?
· Is het een volwassen product of innovatief?
· Is er vooral expliciete of persoonsafhankelijke kennis nodig om problemen op te lossen?
Vastlegbare kennis vind je vaak binnen volwassen gestandaardiseerde producten waar vooral expliciete kennis van belang is.
Om actief kennis te managen zul je mensen moeten belonen voor het delen van kennis. Daarnaast dient het managen van kennis door de leiding van het bedrijf gedragen te worden (en niet bij een Staff afdeling zoals hoofd personeelszaken of de IT manager).
Er is ook nog een derde vorm van kennismanagement en juist deze vorm maakt kennis management succesvol ongeacht welke strategie er momenteel gebruikt wordt. Deze vorm faciliteert de andere twee vormen en kan aanvullend zijn in beide scenario’s. Ik noem deze vorm Process Intelligence. Het iteratief verbeteren van gemodelleerde organisatieprocessen. Waar het neer komt is dat de kennis en ervaring van mensen wordt gebruikt om de processen die in een bedrijf uitgevoerd worden te verbeteren. Dit kan pas als de processen vastgelegd worden of gemodelleerd. Een praktijk valkuil is dat processen worden vastgelegd zoals de managers zouden willen dat het proces verliep, niet zoals het in de praktijk wordt uitgevoerd. Het managen van kennis wordt dus vastgelegd in het proces en ook hier wordt dan pragmatisch mee omgegaan, de processen kunnen dus ook verbeterd worden door er Kennis Management onderdelen aan toe te voegen.
Deze vorm van kennismanagement stelt de processen centraal en als gevolg wordt kennis beter geabsorbeerd en hergebruikt.
Actief kennis management zorgt voor onderscheidend vermogen. Onderscheidend vermogen is altijd onderdeel van de strategie van een organisatie. Dus werken aan kennis management is van strategisch belang (deze beweringen zullen onderbouwd worden in een serie artikelen die momenteel geproduceerd worden).
bron: http://www.henrikoppen.nl/2009/11/kennis-management-in-vijf-minuten.html
donderdag 30 oktober 2008
Sinterklaasstick
Korte biografie:
Marc Lammers raakte op jonge leeftijd verslingerd aan hockey. Hij speelde ruim tien jaar op het hoogste niveau (vijf interlands) en bekwaamde zich als tiener reeds in het vak van trainer/coach. Hij is sinds januari 2001 bondscoach van de Nederlandse hockeysters, met wie hij vorig jaar de wereldtitel won in Madrid en dit jaar het Olympisch goud in China.
Innovatie is het wapen waarmee hockeycoach Marc Lammers de afgelopen jaren naam maakte op de (inter)nationale kunstgrasvelden. Zo bedacht hij onder meer de “Sinterklaasstick” en verfijnde hij een techniek bij een aanvallende strafcorner, waarmee hij een eigen werkwoord (‘lammeren’) toevoegde aan het sportvocabulaire.
Opzien baarde de coach van de Nederlandse hockeysters verder met de even omstreden als veelbesproken introductie van technische hulpmiddelen als ‘oortjes’ en de videobril.
Zijn presentaties zijn vernieuwend. Hij maakt daarbij gebruik van mooie videobeelden uit de praktijk. Marc Lammers maakt op originele wijze een link naar onze bedrijfstak.
Hieronder volgt een aantal voorbeelden van vragen over het onderwerp “Samenwerken en verandering”:
- Als je gaat samenwerken, hoe kom je dan tot de keuze voor de beste vorm van die samenwerking?
- Hoe organiseer je een constructieve samenwerking?
- Ervaringen met samenwerkingsverbanden leren dat het succes ervan in hoge mate samenhangt met de vaardigheden van de mensen en de organisaties die deelnemen aan een samenwerking.
- Hoe krijg je de medewerkers zover dat ze “het oude vertrouwde” (bekende en vertrouwde manier van werken) “vrijwillig” loslaten?
- En hoe organiseren we onszelf zodanig dat we onze samenwerkingsambitie ook kunnen waarmaken?
bron: intranet
Marc Lammers raakte op jonge leeftijd verslingerd aan hockey. Hij speelde ruim tien jaar op het hoogste niveau (vijf interlands) en bekwaamde zich als tiener reeds in het vak van trainer/coach. Hij is sinds januari 2001 bondscoach van de Nederlandse hockeysters, met wie hij vorig jaar de wereldtitel won in Madrid en dit jaar het Olympisch goud in China.
Innovatie is het wapen waarmee hockeycoach Marc Lammers de afgelopen jaren naam maakte op de (inter)nationale kunstgrasvelden. Zo bedacht hij onder meer de “Sinterklaasstick” en verfijnde hij een techniek bij een aanvallende strafcorner, waarmee hij een eigen werkwoord (‘lammeren’) toevoegde aan het sportvocabulaire.
Opzien baarde de coach van de Nederlandse hockeysters verder met de even omstreden als veelbesproken introductie van technische hulpmiddelen als ‘oortjes’ en de videobril.
Zijn presentaties zijn vernieuwend. Hij maakt daarbij gebruik van mooie videobeelden uit de praktijk. Marc Lammers maakt op originele wijze een link naar onze bedrijfstak.
Hieronder volgt een aantal voorbeelden van vragen over het onderwerp “Samenwerken en verandering”:
- Als je gaat samenwerken, hoe kom je dan tot de keuze voor de beste vorm van die samenwerking?
- Hoe organiseer je een constructieve samenwerking?
- Ervaringen met samenwerkingsverbanden leren dat het succes ervan in hoge mate samenhangt met de vaardigheden van de mensen en de organisaties die deelnemen aan een samenwerking.
- Hoe krijg je de medewerkers zover dat ze “het oude vertrouwde” (bekende en vertrouwde manier van werken) “vrijwillig” loslaten?
- En hoe organiseren we onszelf zodanig dat we onze samenwerkingsambitie ook kunnen waarmaken?
bron: intranet
Abonneren op:
Posts (Atom)