Gaten of boren?

Bekend met het fenomeen 'een klant wil geen boormachine maar gaten'*? Grote kans dat u het boekwerk Gek op gaten van Jos Burgers al heeft gelezen. Essentie van dit alles 'het gaat er om dat je een probleem oplost en niet een apparaat verkoopt'.
In het geval van een boormachine is, wellicht, de beste vraag van de verkoper is 'Hoeveel gaten wilt u boren, hoe vaak, waarom wilt u een gat boren?' en nog meer van dat soort vragen.
Want het antwoord zou zo maar kunnen zijn 'koop staalnagels of huur een boormachine'. Verkopen start dus bij het analyseren van het probleem. Maar dat is niet alles. Je wilt ook dat die klant terugkomt en anderen vertelt over zijn fantastische ervaring. Daarom gaan wen even een spade dieper.

Een diepgaande analyse van het probleem van de klant, het afstemmen van jouw waardepropositie op dat probleem en dat 1:1 matchen met jouw bedrijf, jouw merk, zorgt er voor dat jij de belichaming wordt van een oplossing.
Als ik dat principe beschouw op basis van onderstaande uiteenzetting* in de Harvard Business Review dan is dus de grootste uitdaging van bedrijven om een herkenbare waarde te formuleren en deze tussen de oren van de klant te krijgen. Niet eens zo'n vreemd statement omdat de definitie van strategie (in mijn ogen) is 'het streven naar een unieke herkenbare positie zodat klanten voor jou kiezen'

Voorbeelden? Die zijn vaak terug te vinden in krachtige slogan's, vaak vergezeld van herkenbare logo's.

Vraag je dus af of je een boormachine of een gat verkoopt en kijk eens of jouw slogan en logo in lijn zijn met de waarde die je levert.


* Diefstal?
Ik heb het boek van Jos niet gekocht, niet gelezen. Jos is betrouwbaar. Toch een vraag aan Jos.
Beste Jos

In de Harvard Business Review (december 2005, Clayton M. Christensen, Scott Cook, Taddy Hall) las ik onderstaand.
Heb je in jouw boek deze bron opgenomen?

groet
Ruud

..... Ted Levitt used to tell his Harvard Business School students, "People don't want a quarter-inch drill--they want a quarter-inch hole." But 35 years later, marketers are still thinking in terms of products and ever-finer demographic segments. The structure of a market, as seen from customers' point of view, is very simple. When people need to get a job done, they hire a product or service to do it for them. The marketer's task is to understand what jobs periodically arise in customers' lives for which they might hire products the company could make. One job, the "I-need-to-send-this-from-here-to-there-with-perfect-certainty-as-fast-as-possible" job, has existed practically forever. Federal Express designed a service to do precisely that--and do it wonderfully again and again. The FedEx brand began popping into people's minds whenever they needed to get that job done. Most of today's great brands--Crest, Starbucks, Kleenex, eBay, and Kodak, to name a few--started out as just this kind of purpose brand. When a purpose brand is extended to products that target different jobs, it becomes an endorser brand. But, over time, the power of an endorser brand will surely erode unless the company creates a new purpose brand for each new job, even as it leverages the endorser brand as an overall marker of quality. Different jobs demand different purpose brands. New growth markets are created when an innovative company designs a product and then positions its brand on a job for which no optimal product yet exists. In fact, companies that historically have segmented and measured markets by product categories generally find that when they instead segment by job, their market is much larger (and their current share much smaller) than they had thought. This is great news for smart companies hungry for growth......